乔诺供应链首席专家汪澜：极致成本是一代一代产品打出来的

2023/11/24

文章开始前，先和大家分享一家百年老店的故事。

这是成立于1928年的一家做汽车零部件的企业，曾经风光无限，市占率高达90%，绝对的行业龙头。

他们国内的一个子公司始终认为，自己在成本管理（每年降本3%）上比其他全球分公司都强，对成本战略并不是很在乎，降到哪里算哪里。

实际上，外部世界正在发生翻天覆地的变化，在内卷的汽车行业里，这家百年老店正逐渐丧失自身品牌溢价的优势，正在丢单丢份额丢利润：在中国

市场丢标1.3亿，市占率腰斩至不到50%，少挣近5000万。

这家企业要想回到过去的神坛，至少每年要降本15%以上，而这个降本目标无疑是极具挑战的。

借着以上案例，本文想和大家共同谈论成本战略相关话题：

企业为什么需要成本战略？

成本战略要如何制定？

标杆企业又是如何一步步走上极致成本管理之路的？

01 成本管理，是企业发展的必经之路

不同的企业在不同的发展阶段是解决不同的问题，而成本管理，贯穿企业发展的全路径，更是让企业有尊严且安全活着的基石。成本管理，可总结为

三个阶段——活下去、活得好、活得久。

1. 活下去：管成本=管利润

早在2000年左右，任正非先生就曾说过：“把成本的口号和措施要喊响，要在公司排山倒海地宣传，要在降低费用、提高利润方面下功夫，否则我们

无法存活下去。”

当下，大部分企业还在“活下去”的阶段，解决生存问题，此阶段的成本管理要对准公司利润。

其中，依靠低成本战略在汽车行业突出重围的比亚迪最为典型，其成本领先战略的主要体现为：

1）选择进入门槛低、生产模式简单的二次充电电池行业。

2）以手工组装的生产线来对抗初次投入成本大和更新换代成本大的自动化生产线，同时具备了低成本和灵活性。

3）自身具各强大的研究开发实力，通过在流程和材料上的改进来大幅节约企业成本。

4）往产品下游延伸，进入电动汽车制造，复制低成本制造模式，并成功打造出“秦”、“汉”、“唐”等爆款产品。

在汽车行业厮杀，成本优势已经成为核心竞争力之一。

那为什么要通过降本提升利润呢？

做一道数学题：假设某企业年营收100亿，成本65亿，费用29亿，那么利润则是6个亿，利润率6%。

如果我们要6%的利润率翻倍，有两种方式：增加收入or降本。

如上表所示，要实现利润率翻倍，降本10% or 增加营收收入208%，哪个更加容易，结果显而易见。

2. 活得好：管成本=管竞争

特斯拉就处于“活得好”阶段，在新能源汽车的厮杀中，始终稳坐行业龙头的位置。

2023年年初，特斯拉吹响价格战号角，国产车型全系降价，最高降4.8万元，价格创历史新低，让不少原来观望的意向用户倒戈，日均销量同比上升

83%左右。

特斯拉降价动作让竞争对手们开始坐不住了，继问界、小鹏跟进降价后，2月以来更多车企加入降价大潮。最后的数据显示，赢家还是特斯拉，2023

年Q2每辆车获利金额特斯拉4.2万元、理想2.67万元、蔚来-25.8万元、小鹏-12万元。

特斯拉在价格战中获胜的底气主要来自于成本优势，其背后是马斯克对极致成本的追求。不论是在特斯拉还是在SpaceX，在所有会议上，马斯克就

像念咒语一样说着他的“工作五步法”：质疑每项要求；删除所有你能删除的部分和工艺，虽然你可能还得把它们加回来；简化和优化；加快周转时

间；自动化。

3. 活得久：管成本=管控产业链

走向“活得久”的阶段，目前做得最好的企业是苹果，包括华为等企业都在学习的标杆，这个阶段管成本意味着管控整个产业链。

作为一家连续七年位列Gartner全球供应链25强榜首的公司，苹果无疑在产业链领域做到了大师级别。这些年来，苹果对产品的推陈出新，也离不开

它的供应链优势。

以iPhone14 Pro Max手机为例，除自研的A16芯片外，它的屏幕源于三星，镜头来自LG，芯片更是离不开高通、意法半导体等企业，生产和组装全

线涉及到亚洲、欧洲、美洲多地的供应商。

毫不夸张地说，每台iPhone背后是横跨全球的供应商。

同时，在“果链”中，苹果拥有绝对的话语权，一方面，能将库存比低于0.2% 的压力同供应商协助完成；另一方面，凭借供应链优势，实现“从工厂

到买家仅72小时”，最大程度提升客户的满意度。

02 极致成本战略指引：QCS方法论

如果要走向活得久，成本一定要成为公司的战略。一定要有一个战略指引，就像华为232成本战略指引一样。

QCS方法论，作为极致成本战略的指引工具，可以分享给大家：

Q：Quick Chase快速追赶，对标行业标杆，速赢做到持平

C：Collaborate协同作战，打开外部视角，助力研发、采购等领域的协同降本

S：Systematic系统建设，体系建设，长期构建竞争力

阶段一：快速追赶，对标行业标杆

企业在这个阶段的降本，有几个关键动作：

1）共识，老板与中高管一把手达成思想一致

2）建立成本模型，进行全品类商务降本。

3）关键器件归一聚量，减少料编，形成规模采购，获得价格优势，或导入二供多家竞争。

在和许多企业交流过程中，大家有个共识：时代变了，不能活在过去的温床里，如果还留恋过去的领先和成就，公司一定没有出路，因为旧地图永远

找不到新大陆。

因此，企业首先要转变思想，不是为了降本而降本，把降本当成本管理来做，要以产品为主轴，对准企业利润。

极致成本追求要成为公司的一个理念，变成每个部门的肌肉记忆，就像每天上班打卡一样。这其中，老板要为成本文化搭建教堂，如组织外出学习；

高管们作为传教士，将学习到的成本理念及工具方法传承给底下的员工，形成全员降本的文化。

例如华为在做光猫业务时，初期降本就是在找新器件和新供应商上下功夫，更多的是做一些专项降本和聚量降本，解决了第一代产品能够追赶上友商

的问题。

第一阶段主要靠内部发力降本，按照大部分企业的惯例，最多是个位数降本，如果仅是采购部门降本基本上空间在3-5个点，老板重视的话最多能实

现8%降本目标，基本上不超过两位数。

当有两位数降本目标，且要比友商做得好，并拉开差距怎么办？这时候就倒逼采购做一个工程商人，对准产品利润，进行前瞻性思考，与前端的降本

主力军——研发协同起来，也就进入降本的第二阶段。

阶段二：端到端协同，超越友商10%

进入第二阶段，关键动作主要包括：

1）部件标准化，设计阶段通过器件兼容、方案替代，引入多家，营造竞争氛围；

2）平台归一化，可提升器件集中度，适应工业化的生产，易制造降低成本；

3）VE技术提升，产品的器件选型必须符合业界发展趋势、满足平滑替换要求；新工艺新技术快速应用降低成本；

4）去独家、供应商易制造、简化工艺复杂度降本。

在第二阶段，需要进行差距分析，找到改进机会点，过程中有个非常重要的工具——长城图，第一层从财务视角打开，第二层业务视角打开，打开到

N层，通过数学题+语文题的方式层层打开，直到找到降本机会点为止。

例如，华为在第二代光猫产品降本过程中，就在制造环节找到机会点，包括PCBA器件小型化，因为PCBA板子面积小了，制造成本就会降低，同时，

生产效率也会提升。

在研发、采购、制造等领域的端到端协同，做了这一系列动作之后，就解决了比友商走得快一些，跟友商拉开了差距。

阶段三：体系化，持续领先友商20%

1） 组织持续深化，业务进一步深化，存在外部视角作蓝军，成本管理融入企业文化；

2） 成本洞察，识别能力短板和机会点；

3） 战略合作，让供应商参与新产品的开发，提升产品成本竞争力；

4） 与供应商联合VE，在设计时关注影响供应商成本痛点要素，从设计源头减少、消除、避免影响，降低成本（如：摄像头）；

5） 资源前瞻布局：人无我有排他卡位、国产化和部件下探资源，持续竞争氛围营造；

到光猫第三代产品时，华为就开始在芯片、电路板等核心部件上布局，在技术上、产业链上做战略卡位，如：把所有外部的模块打到一个板子上去设

计，把PCB板上小板数量砍掉，只剩一块大板，同时在主芯片上优化设计。在优化设计的过程中，要把供应商模块化的解决方案读懂，而不是一个黑

匣子，要把黑匣子打开变成白盒子。

值得注意的是，越大设备，越是做集成方案的企业，各部件中黑盒子越多，逐步把黑盒子一个个打开就能够找到空间，就能够在一代代产品中构筑出

比竞争对手高出20%的竞争优势。

成本战略指引过程中，一定要自上而下去达成共识，同时自下而上要落地措施共识清楚，它是一个双向的达成共识的过程。

极致成本战略，是在一代一代产品中打造出来的。

乔诺咨询扎根本土，聚焦洞察中国企业增长的实操经验，联合多名跨国企业经营实战专家和前高管，于12月15-16日·上海开展《极致成本训战营》，

旨在助力企业超越竞争，实现产品成本的绝对优势。

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