好战略，应该是一场集体的共振

2023/12/14

我们常常观察到一个现象，企业家们往往认为他们自身的战略方向非常清晰，然而在团队执行的过程中，总是会出现各种问题。

例如，每次在讨论战略时，大家都充满了雄心壮志，描绘着“诗与远方”，表现出对未来的坚定信念。但当目标真正分解并落实到具体的行动时，面对

频出的困难和挑战，团队成员往往选择“退一步海阔天空”。

又如，每年制定战略时，大家热情高涨，提交的数据看起来很完美。然而现实却总与预期有所偏差，每年的目标都无法如期实现，导致战略总是做虚、

做空。

越来越多的企业开始重视战略，却容易在战略管理中逐渐迷茫。

从高瞻远瞩的战略到落地为真正摸得着的营收与市场格局增长，中间的鸿沟究竟存在于哪里？为什么在真正执行战略的时候，会遇到很多问题？

我们先想明白一个问题：我们到底是怎么制定战略的？

01 我们是怎么制定战略的？

先举个例子，如果某企业今天老板来制定战略，底下的人其实不一定清楚老板是怎么想的，他们可能对战略的理解和老板不一样，且老板也不清楚员工

到底是什么情况，这个时候，我们只是对这个战略意图共识了。至于战略到底应该做怎么才能成功？其实在这一步并没有共识。

所以，我们是否深度参与了这个战略？我们在这过程有没有深度的问题未揭露？我们这个战略到底包含了什么，是否所谓的机会目标和路径都包含了？

实际上，我们看这些都只是战略的一部分。一旦新的市场机会、项目一冲击，我们就会开始怀疑资源的投向是否正确。为什么会有这个怀疑？因为我们

的战略很不完整。我们在“有效参与”的这个问题上，还是不完整，不够体系化。

从战略的本质来说，有两点是非常困难的——

1、战略要突破企业原有的业务和能力边界

我们以往做的所有事情，都是带着枷锁跳舞，局限于自己最擅长、熟悉的专业领域。

为了应对市场的变化，做战略就不可避免地要跳出各自的舒适圈。

所以我们做的事情，往往是我们不熟悉的。甚至，我们要在竞争对手擅长的领域里作战，往往会超出自身的能力限制。因为没有把握，大家的心理上是

抗拒的，这是第一个“难关”。

2、战略会涉及到各业务部门

我们经常讲战略转身，一个人身子转过来但脑子不转，就不是一个完整的转身动作。

战略的落地，需要所有的人、领域一致去行动。这就需要我们既有独立的思考，还有要充分的碰撞，不但在过程中要共识，而且要深刻理解我们制定战

略的初衷。

大家都听过一句话：枪声一响，战略作废一半。

很多时候，市场并不是按照我们设想的那般变化，对手的招数也往往令人意想不到，需要极大地考验我们各个领域对战略的理解，对战略商业逻辑的理解，

这也是战略的第二大难点所在。

这就导致每年做战略的时候，大家虽然共识了，但是每年都是差不多，没有解决实际问题。在探讨这个问题之前，我们先要想明白，战略到底是谁的责任？

02 战略到底是谁的责任？

一、老板和核心团队一起做战略，够不够？

如果让老板一个人制定战略，就能解决战略管理的难题了吗？我们来看一个案例。

999感冒灵是三九集团的最热门产品，当时成为了首个在美国时代广场打广告的公司，一度被誉为“国企之光”。

其掌门人赵新先采用了许多新颖的营销方式，如最早使用中药学术研讨会来做产品推广，使三九集团早期获得了巨大成功。

然而，当公司扩展到8个领域时，没有总经理和业务负责人，仍由赵新先一人全权打理，导致在扩张过程中错失了许多机会。

最终，由于过度扩张，公司资金链陷入困境，被华润收购。

这是不是代表着老板的水平不够？肯定不是。问题的根本在于，三九集团的成功背景仅限于医药领域，而人的能力总有局限，仅依赖老板一人很难使企业

持续发展。

在一个企业里面，老板能带着员工团队走到今天，肯定是处于行业金字塔尖的人。但是这里面有几个问题——

第一，

老板即便再聪明、再了解这个行业，毕竟他不是天天都在一线，客户一些新的想法，包括实际企业运行的状态都不是特别的了解。

如果战略完全由老板提出来，他提的目标、措施就不那么接地气，大家就会一边嚷着“领导说得对”，一边怀疑老板到底有没有想明白，执行的时候就会

犹豫。

第二，

中层和基层在做战略的时候，只有两种解读，一种是按照自己的背景去解读，另一种是按照对自己最有利的方式去解读。

这样，我们会发现每个人对战略的解读都不一样。最终执行的时候，有人往东跑，有人往西跑，无法做到力出一孔。所以，我们看似是有了战略的共识，

其实大家都是原地不动。

战略并不是老板一个人的事情。没有参与就没有共识。没有高度的战略不具备牵引性，没有厚度的战略不具备可执行性。

二、有了一份漂亮的规划方案，够不够？

很多企业常见的是，仅仅依靠企业家自身能力或内外部参谋做战略，但是往往这些战略方案的应用结果——

要么是，战略做完了，成了“锁在抽屉里的文件”，越堆越多，除了老板基本没什么人打开过；

要么是，按照方案里说的去做了一些，但是做着做着就做不下去了，因为执行的人并不理解规划中的很多逻辑。

真的是因为这些精心策划、逻辑完整、数据翔实、蓝图出彩的战略方案不行吗？其实不是方案不够好，而是“借来的火，永远点不亮自己的心灵”。

没有参与、就没有理解，没有理解、就没有认同，没有认同、就没有执行。

所以，没有被充分参与、充分共识的战略注定是无法落地的。

战略，成与不成，做的过程比结果更重要。

三、有激动人心的愿景使命驱动，够不够？

若非和自身有实际的利益或价值相关，绝大多数人并不会把老板定的战略记在心中，做出来的动作也免不了脱离战略预设的轨道。

企业的高管往往是使命驱动、而中基层往往是直接利益驱动。

这种时候用愿景牵引人、用恐惧激发人、用利益诱惑人，就显得不可或缺，以“利出一孔”，保障“力出一孔”。

做战略，组织活力造就的活跃度是保障，不要低估人的主观创造性，但也不要高估人性。

因此，战略的主体不只是老板或高管团队，而且还和全员息息相关。

三流的战略，就像一棵高耸的参天大树，虽有高度、但未免孤独；

二流的战略，就像一片丰茂的森林，既有高度、也有厚度；

一流的战略，就像一座生机勃勃的山峰，在生命印记中走出从山底到山顶的道。

03 全员参与，为什么失去了高度，没得到思想？

解决了团队参与做战略的问题，新问题又来了：为什么卷入了团队一起研讨和思考，大家花了大力气，几个月，几百号人都卷入做战略，却看不到成效？

在团队做战略的过程中，我们常常看到几种现象：

现象一：层层下任务，基层在做最高层战略

比如说一个总经理，他不是很了解，对这种玩法也不熟，他往往会说：“小王，你过来，我很忙，你把战略给我制定一下，然后回头给我讲讲，我给老板

汇报”。小王再去小李讲，重复一遍，一直压下去。

这会造成一个奇特的现象：公司最高层的战略，其实是由公司最基层的员工完成的。最后生成的战略规划材料，变成了底下各级部门的“大拼盘”。

可想而知，这样做出的战略，质量不会高到哪里去。

那么为什么会出现这种情况？本质是人不对，有时候并不是做战略的人能力不行，而是做战略的角色缺位、责任不对。

战略是一把手工程，是不能被授权的。材料编辑可以不下场写，但业务主官的战略思考不能假手于人。

在标杆企业，战略的汇报也是必须是一把手向领导层统一汇报，且除了战略部长参与做记录外，还不能让其他业务人员参会做补充，为什么？——让战略

的角色和责任归位，倒逼业务主管要真正卷入对战略与业务的深度思考，防止战略执行时变成一盘散沙。

现象二：机会向前看，目标向后定

一把手很重视，也认可团队打开天窗、寻找机会，抽了很大精力下场去做，果然发现，市场机会很大。但是一想到现实的状况，发现自己的团队要资源没

资源、要能力没能力。

比如，好不容易有个点子，你去跟大家共识拉通的时候，研发的告诉你，现在资源都占满了，所以也没法做成本竞争力。一听到是不是心里就没底了？

如果如实汇报给老板，就会挨骂；但是如果还要走新的路，风险全是自己背，而且知道是肯定成功不了的，所有的人都不支持，最后只能沿着老路走，典型

的“一顿操作猛如虎，战略规划0.5”。

为什么会出现这种情况？

这种场景下，其实一把手已经在正确的位置上，但做出来的战略还是不如人意，很大程度上是因为思维限制——用经营的思维在做战略。

经营思维和战略思维的差异到底在哪？

经营思维：一分耕耘一分收获，强调从现实出发，通过高执行力去适应动态环境变化，以便在当下更好活下去，经营思维也源于一种经验主义。

经营思维强调落地性、可实现性，所以最容易先考虑到障碍，而如果用障碍和瓶颈思维去做具有挑战性和前瞻性的战略，势必会被束缚手脚。

很多企业的干部都是通过打仗一步步上来的，执行力大多非常优秀。但是也正因如此，做战略时很容易带入经营思维，跟宏大的战略目标一对比，发现钱

不够、资源不够、团队能力不够，总之是这也不够、那也不够…...那就很容易让面向未来增量机会的战略，变成了一份如何把存量经营好的业务计划。

战略思维：寻找机会，强调从未来出发，要求我们以终局的预判和推演去定当下的布局。因此，战略思维要求我们不能只是依靠过去的经验，否则过去的

成功很可能会是未来成功的最大障碍。

战略思维其实是需要被长期训练的，培养有战略思维的干部，需要组织的要求、每年反复的实践和训练。

现象三：新一年的战略成为去年的复刻版

很多企业第一年做了一份SP，但是再做第二年、第三年的战略，会发现基本大同小异：要打的仗还是那些；去年提到要闭环的差距，今年依旧存在。

战略虽然做了，但是大家总觉得没什么用。

问题出在哪里？很可能是战略的起点不对，导致了面面俱到、缺少业务新知。

战略规划的方法论非常多，大厂、头部咨询公司、国央企都会有自己做战略的方法，做战略的框架其实是大同小异的，即差距、机会、策略、路径。

实际上，很多企业是用做战略的方法进行全面体检。结果是：这也有机会、那也有机会；这也有问题、那也有问题。全都一起抓，反而容易导致重心偏移。

那么，怎么才能避免战略变成全面体检呢？我们先要知道战略是由什么驱动的。

我们有的公司是从讨论目标开始。但有时候你会发现，根本讨论不出结果，为什么？有人定得很高，有人定得很低。老板一般都定比较高，销售可能看得

比较清楚，会定低一点。但是你会发现，慢慢就成了数字游戏。

我们能不能拿机会驱动，先做洞察？如果你很焦虑，看到的都是机会；如果你现在的生意做得很好，没有什么向外看的动力，就看不到机会。一个人吃饱

了，菜再好吃也没什么兴趣了。

其实整个战略有一个驱动力，就是回到我们的初心：当年为什么要做这样一个企业？要成为一个什么样的企业？这个时候，其实是意图驱动战略，这时候

可能就能看到我们最核心的战略问题，你看到的市场和机会也就不一样了。这就是战略指引。

老板在这个地方不一定想得对。我们做完了市场洞察，做完了差距分析，我们还要再想当年老板这个想法提出来，到底有没有问题。我们可以去微调，但

是大的意思和方向不允许改变，我们可以反馈里面有些问题可能不合适，可以洽谈迭代一下。

如果你的公司战略启动不是从战略指引开始，你就会看到这个问题：战略要么看不清楚，没有重点，要么就是换汤不换药。

04 战略之成，非一日之功

综上所述，战略之成，其成有三：

战略是一把手工程，是不能授权的；

不突破惯性、构建战略思维，很难做出好战略；

构建战略的管理体系和闭环机制，保障持续的高质量输出战略规划。

战略，是一场集体的共振。但公司上上下下那么多人，如何进入高效、有序的“共振”状态？这一整个过程，需要用战略制定和管理的有效方法——DSTE。

DSTE是一套统一的战略管理框架和流程，其最大的价值，在于规定了战略开发、战略落地和战略监控管理的逻辑和步骤。

做战略不仅是老板的责任，也不仅仅是个别业务单元高管的责任，而应该卷积公司所有部门，进行自上而下的共识。

一个公司，只要是经营单元，无论是事业群、产品线、区域，还是一个独立的产业，都应该有自己的战略。先从高管团队开始，从公司内部走出来，进入

新的共识场，统一语言，定下雄心壮志，让高层在同一顶层设计下作战。

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