乔诺ToB首席专家刘老师：大客户战略，高质量增长是设计出来的

2023/12/14

编者按：

每一个行业领导者的背后，都有一群伟大的客户。

一个企业勇敢选择具有战略意义的大客户，打一场硬仗是最好的销售组织变革方式。

2023年11月3-4日，《2023中国式增长年度论坛》于上海隆重举行，今日推发乔诺ToB营销首席专家 刘老师的大客户战略分享实录下篇。

01 高质量增长的顶层设计 首先要颠覆固有的惯性认知

每个企业都必须解决确定性的问题，就是指哪打成哪的确定性，就是高质量增长的确定性，就是内部管理和规则的确定性，这些确定性正是为了抑制外

部环境变化的不确定性，实现企业与外部环境的辩证统一。

从某种程度上讲，中国式增长的上半场主要是靠“干”“拼”出来的。“生死看淡，不服就干”，发现机会，抓住机会，打得赢就打，打不赢就再找其

他机会。

然而，在增长的下半场，企业必须解决协同作战、平台能力、资源建设、效率提升和生态建设等诸多问题，这要求企业必须有全新的思考、设计和布局，

所以下半场的高质量增长一定先是设计出来的。没有清晰、先进、系统性的结构性设计是万万不能的。

那该如何做高质量增长的设计呢？

当前，商业环境正在变得越来越“卷”，本质的原因是生产力的进步不断地加剧了供大于求的程度，且大多数的企业仍然处于上半场的数量增长模式，

于是同质化竞争变得愈发激烈。

一个不得不承认的事实是，无论是哪个价值大客户，它周边都围绕着有一群同行友商，都想着跟价值大客户做更多的生意。

高质量增长的顶层设计，首先要颠覆固有的惯性认知。在“卷”时代，以产品为中心、以制造为导向的设计已经很难给企业带来可持续的高质量增长。

在绝大多数行业，企业只要能把产品做出来，只要有产能就不愁销售的时代已经一去不复返。企业必须重新去思考和审视，如果不能以产品为中心，

不能以产能为导向，那应该以什么为中心，以什么为导向？

以客户为中心，以利润为导向。

02 以客户为中心，以利润为导向

如德鲁克所说：企业的经营成果在企业外部，企业内部只有成本。企业的订单、收入、利润、现金流统统都来自客户。以客户为中心，是企业的天然使

命，是天道。

以客户为中心有两个关键论点需要建立。

第一，以客户为中心不是以所有的客户为中心，而是以价值客户为中心。

任何一家企业，无论规模多大，员工人数多少，资源都必然是有限的。以有限的资源投入无限的客户服务中，必然的结局是四面楚歌，谁也服务不好。

只有聚焦少量的优质客户，将优质资源倾斜给优质客户，才是真正的以客户为中心。当然，聚焦价值大客户并非意味着不做其他客户的生意，而是差异

化管理，用最适合、最有效率的方式去服务这些客户。

第二，以客户为中心并不是要满足客户所有的需求，而是要满足客户真正的痛点需求，满足可以帮助客户商业成功的“真”需求。

如果只要是需求就得去满足，企业也必将顾此失彼，最终无法服务好价值客户。

无论在哪个行业，做好价值大客户并非一朝一夕之功，并非一个人、一个团队努力就可以做好的，还需要公司的平台资源和力量一起努力。

首先，要做厚客户界面，就是要有不同的专业角色去对接客户不同部门和体系的差异化需求，因为价值大客户的需求本质上就是多元化、多维度、复杂

化、专业化的。在华为这个作战团队就是铁三角，即“客户经理AR+产品解决方案经理SR+交付经理FR”，他们对接不同的客户部门与领域，协同、

拉通整个公司前中后各个职能部门去满足客户的需求。

为什么职能部门难以承接拉通的职责？因为职能部门往往是专业性的，比如生产制造或者产品开发，专业性要求高于协同性，所以必须有铁三角这样的

团队和组织用客户的需求去牵引和拉动他们，否则自然而然地就会本位主义，屁股决定脑袋。

为了更好地驱动企业所有的职能部门以客户为中心，还必须树立企业的利润导向。企业本质上是一个功利组织，通过为客户做功而实现企业获利。因此，

企业要把利润放到台面上来谈，大可不必遮遮掩掩。

其一，利润是企业生存和发展的基础。

没有利润将没有资源对未来的成长或新业务进行投资，将无法支撑中长期战略的实现。

其二，利润是对客户负责的一种重要体现。

如果企业因为没有利润活不下去了，客户就不得不更换设备或者服务，对于客户而言是额外的开销。

其三，企业追求的是合理利润。

什么是合理的利润呢？用华为任正非先生的话讲就是“深淘滩，低作堰”，企业通过提升效率降低成本取得更多的获利，然后把一部分利润要流出去，

分给供应商、合作伙伴和客户。

其四，要强调利润获取的正向逻辑，就是为客户“做功”，为客户创造更多的价值，

做大蛋糕，从而企业获得了更多的价值分享，而不是提高价值分享的比例，变成零和博弈。

每一个职能部门都必须思考自己对企业利润的贡献在哪里，采购、生产、研发等等概莫能外。通过利润去设计、牵引内部职能部门的结果导向，驱动职

能部门积极主动地去支持和响应一线铁三角团队和作战部门的诉求，去满足客户真正的痛点需求。这样就能有效建立和形成前线作战部门与内部职能部

门“推”“拉”结合的机制，有效提升内部沟通与合作效率，极大地降低看不见的沟通成本。

以客户为中心，以利润为导向，二者完全不矛盾，完全是辩证统一的。这样“双轮驱动”的设计会持续带来企业在责权利方面的深刻变化，从传统企业

型的“老板权力中心”走向现代企业型的“客户权力中心”运作转变。

03 真正的以产品为中心 必须先以客户为中心

以客户为中心与以产品为中心在本质上也是统一的。产品是个既具体又抽象的概念，如果我们把它结构化也就是用公式来表达的话，可以理解为：

产品=客户需求+解决方案

显而易见的是，从产品的本质定义出发，真正的以产品为中心必须以客户需求为中心。如果连客户需求都把握不好，企业产品核心竞争力根本无从谈起，

技术能力也是空话。以客户需求为中心，本质上是以客户为中心的一个重要维度，完全没有矛盾，只是以客户为中心具有更多维度的内涵而已。

以华为为例，以客户为中心包括四个维度的内涵：一是客户需求导向，二是快速响应，三是高质量的产品与服务，四是端到端的低成本。

可以明显地看到，以客户为中心包含了以产品为中心，且高于以产品为中心，是以产品为中心的升维和升华。

一句话总结，高质量增长是中国式增长下半场的代名词，是企业战略到执行的核心问题。高质量增长，需要企业进行以客户为中心、以利润为导向的顶

层设计，需要企业用长期主义的精神、用变革的方式去把设计逐步变为现实。

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