万物生长，是组织活力的最佳体现

2023/12/27

2022年，大多数行业增长停滞，但也能看到一些优秀的企业异军突起：

中国服装行业规模以上企业平均增长率-2%，特步逆势增长29%；

中国家用电器行业平均增长率1%，方太同比增长4.86%；

中国农林牧渔行业平均增长率12.83%，巨星农牧同比增长33%；

中国电动自行车规模以上企业平均增长率3%，雅迪同比增长15%；

......

数据来源：国家统计局，智研产业咨询，天风证券研究所，中信证券研究部，Wind，中国自行车协会，企业年报。

这是一个很有趣的现象，大家都在谈压力很大，整个行业都低增长，但上述企业都获得了远超行业平均水平的增长速度，风景独好。

风景独好的背后隐藏着规律，规律之一就是这些企业符合华为创始人任正非在总结华为过去取得成功的要素时，提出的“方向要大致正确，组织要充满

活力”。

什么样的组织才能称之为有活力？

取得逆势增长的企业为什么能够充满活力？

要回答这些问题，我们必须先审视，大多数企业在组织活力上最痛的点。

01 企业在组织活力上的“怪象”

去年，一个规模100亿的企业家和乔诺交流，他提到：

“我们高层干部150人，这个数字远超同行，“官民比”非常高，但还是有不少岗位从内部选不出合适的人，需要不断从外面引进干部。”

“有山头主义、干部与公司博弈目标，甚至到了7月份，年度目标与绩效考核还没有签订，事业部的干部不认可目标。”

这是一个很典型的组织活力怪象：“干部不冲锋”，企业家对于干部抱有极高的期望，高期望之下却得不到干部们积极的表现与回应，只有老板孤军奋战。

而在员工层面，员工只关心自己能不能挣到更多钱，而不是能不能干成事、公司有没有更好的发展。员工不冲锋，组织一盘散沙，难以聚力。

02 “怪象”背后的真相是什么？

前面干部不冲锋，后面员工躺平，放眼望去，整个公司只有老板一个人是企业的发动机。但这些并不代表干部和员工不努力、不想做好，而是现有机制没

有真正把动力和压力传递下去。

几乎99%的企业都面临类似的情境，进一步挖掘组织“怪象”，“干部不冲锋”背后的原因大致分为几类：

对干部的要求模糊：没有明确干部应该具备什么样的表现，干部自然不清楚要如何达到标准；

没有清晰的晋升机制：干部看不到晋升的机会，留不住；

没有坚定的执行淘汰机制：在同一个岗位上一干就十几年，没有压力，安稳度日；

而员工躺平背后，是公司没有回答清楚“公司增长了，与员工有什么关系？”，尤其是对关键人员的激励不到位，高管和核心技术骨干普遍反映“做的

工作很多，但感觉回报和别人没什么差异”。

此外，干部和员工不能获得预期表现，更多的是组织定位与组织责任没有压实造成的：

组织定位不清晰：

研发到底是利润中心还是费用中心？销售到底是收入中心还是利润中心？定位不清晰，干部就不会有相应的表现；

组织责任没有压实：

打仗一套要求，考评是另一套要求，最后部门的绩效完成都很好，但公司的整体目标没有完成；

干部没有被正确评价：

评价只看当期打的粮食，久而久之就不会关注长期土地肥力，比如产品的结构、重点山头客户。评价只看KPI表格，不看它的贡献与努力，干部也会逐渐

丧失主动承担的热情。

归根到底，大多数企业没有解决四个核心问题：组织的动力、组织的压力、干部的动力、干部的压力。

核心问题没有得到解决，谈其他东西都是空中楼阁：引进核心高端人才进来企业后也会流失，业界的牛人进来干着干着也会慢慢疲软，发挥不出力量...

如果不能构建出“组织与干部的动力和压力”的核心底座，企业从外部寻求再多赋能，也不会起到理想的效果，最终导致活力远低于同行，业绩增长也远

低于同行。

03 充满活力的组织是什么样子？——万物生长

充满组织活力的组织长什么样子？乔诺认为“万物生长，是组织活力的最佳体现”。

万物生长的组织有这样的典型特征：

公司各组织都自动在扩张、在成长、自我迭代，指哪打哪，攻坚克难;

干部嗷嗷叫，愿意冲锋、愿意干难事;

员工非常有动力，对公司各方面的工作都很支持，并且相信只要努力干活，只要绩效打A就能获得更多奖金；

这样的企业让每一个组织、每一个干部和每个人才都能感知得到企业的经营哲学。这个哲学假设组织、干部、人才都具有强烈的求生欲望，并朝着企业的

愿景、使命和战略的方向去成长，组织能够指哪打哪，干部能够冲锋，团队持续奋斗。

这样的企业做什么都会成功，因为它是“万物生长"的组织，是最优秀的企业，比如华为、字节跳动。这类组织的愿景、使命和战略是清晰的，既充满组织

活力、又有体系性建设。战略是龙头，活力是基础，体系建设是卓越的必经之路。（下图为：乔诺万物生长模型）

04 如何让组织做到万物生长，充满活力？

华为之所以始终充满活力，是因为将动力、压力、能力进行组合并传递到位，让企业的活力和能力逐步生长，释放了组织、干部、人才的潜能。

组织和干部是企业活力的源头与内核，解决了组织和干部的动力、压力问题，活力问题解决了至少80%。

把组织绩效、组织奖金包设计好，把干部的绩效、干部的评价、干部的奖金设置好，把干部的末位淘汰，干部的选拔做好，把压力给构建起来，把区间最

核心的领域给做好，企业还能实现新一轮增长。（下图为：乔诺-组织活力九宫格模型）

05 如何从单核驱动到多核驱动，把业务动力和压力无依赖传递给每一级干部？

针对组织活力中最核心的问题，乔诺可以通过 3 个月的训战和辅导来帮助企业解决。这本质上也是一场咨询。

训战营内容汲取了组织活力最重要的10个要素：顶层的激励架构、组织奖金包、组织定位与职责、组织绩效，干部晋升与发展、干部评价、火车头奖金、

末位淘汰。

如果老板和高管团队集体学习，甚至比一场咨询的效果要好，这是组织活力训战营设计的目的。

为了实现这个目的，训战营的课程进行了精心的设计，并通过老板带领核心高管团队，在一个共同的平台下和统一管理语言下实现共识与共创。让全体管

理者回到一个平台上来对话，一个个解决企业内部的关键活力问题。

一、训战营包含哪些内容？

模块一：冲锋的干部-从一骑领先到良将如潮，敢战善战

核心内容：

集体决策：集体决策，集体成长

干部要求：对准业务要求选对人

干部晋升：每一个干部都有发展机会

干部淘汰：通过“怕失去” 激发干部血性

干部作风：让组织力量前移

怎么用好身边人，怎么选对干部，让大量的优秀的、有潜能的干部能够被看见，能够晋升上来，让在岗的干部有危机感？怎么通过集体决策的运作机制，

让干部团队从一骑领先到良将如潮，实现人才倍出？

模块二：奋斗的团队-对准战略分好钱，带来集体的嗷嗷叫

核心内容：

薪酬顶层设计：战怎么打，钱就怎么分

组织激励：导向冲锋，导向胜利

干部激励：给火车头加满油，让关键人才的嗷嗷叫带来集体的嗷嗷叫

怎么分好钱，如何用有限的激励资源，能够激励更多的人持续奋斗？公司挣多少钱和员工有什么关系，和组织有什么关系？怎么通过激励好核心的关键

干部，让关键人才的嗷嗷叫能够带来集体的嗷嗷叫？

模块三：指哪打哪的组织-定位清晰责任压实，实现战略闭环

核心内容：

组织定位与责任：基于战略，明确组织定位与责任边界

组织绩效：把组织的责任变成可被管理的指标，把压力传递到各层组织

干部评价：通过对干部的有效评价实现战略闭环

组织阵型有没有摆对，责任定位是不是清晰，责任边界是不是清晰，战略和组织的责任有没有真正的变成可管理的指标，压实到各层组织上？对核心干

部的评价有没有对准这些要求来进行战略的闭环？

二、训战营能带给企业的价值核心是什么？

1、统一公司对组织活力的管理语言：

很多企业学了很多的管理工具，但老板有老板的要求，高管有高管的要求，研发有研发的要求，销售有销售的要求。最后人力资源不知道如何执行，导

致整个组织分裂，各干各的。

所以管理语言的统一是能带给企业最大的价值。只有语言统一了，思维才能统一，行动和结果也才能达到预期。

2、共识共创组织活力关键问题的解决方案：

训战营过程中能帮助企业解决活力的核心问题，同时结合企业自身的需要，输出一整套激发活力的管理机制，包括组织的定位与责任、组织绩效、干部

评价、薪酬顶层设计，组织的奖金方案、干部激励方案、 AT 机制、干部要求、淘汰与晋升等，都是过往5 年在众多企业咨询辅导落地真正有效的机制。

三、训战营适合哪些人来学？

业务高管是人力资源的第一责任人。高管参与共识如何激发本企业的组织活力是打胜仗的基础。

老板带着业务高管一起来参加学习共创，找到本企业活力的核心痛点和关键矛盾，好打胜仗。今年的钱能不能分好，能不能选到合适的干部，责任能不能

真正有效的压实，都是明年打胜仗的非常重要的机制和基础。

乔诺咨询扎根本土，聚焦洞察中国企业增长的实操经验，联合多名跨国企业经营实战专家和前高管，推出《组织活力训战营》课程，旨在助力企业从单核

驱动到多核驱动，把业务动力和压力无依赖传递给每一级干部。

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