小钱靠节约，大钱靠谋划

2023/12/27

乔诺在和一家新能源汽车领域上市公司沟通中了解到，其董事长已经开始亲自抓日常关灯等细节了，相比于研发高成本浪费、机会成本的丢失，降本效

果微不足道。而另一家千亿级集团企业则通过大成本管理方法在看似最不值钱的包装材料——纸箱上实现降本1个亿。

小钱靠节约，大钱靠谋划。真正的降本是一次把事情做对，背后是一套完整的成本管理体系。

对于正在冲刺百亿乃至千亿的企业而言，建立大成本管理的必由之路，过程中有几个核心理念需要传递给各位：

首先，成本是一种约束力，贯穿企业发展的各个路径，产品全生命周期。

其次，对企业而言，成本既是一个入口也是一个出口，不同阶段的成本管理侧重点不同，也体现了企业成本管理的段位。

最后，早期介入，成本是设计出来了，需要前置化管理，包括研发、采购等核心领域。

01 成本，是一个约束力

为什么我们说成本是一个约束力呢？先给大家分享几个案例。

标杆企业手机业务的崛起，成就了其旗下芯片子公司。该芯片公司最早并不是为了手机而诞生，而是受制于成本约束。上世纪90年代，标杆企业的芯片

主要来源于国际巨头，成本高昂。迫于降本压力，标杆企业的领导人未雨绸缪成立半导体子公司，主要为了通信设备研发芯片，说白了就是一家外包开

发公司，连目标都是基于其他产品线定的。

直到2019年芯片受美国卡脖子，标杆企业迫于无奈，只能将重心转向自家芯片，“备胎”芯片公司一夜之间“转正”，成为手机业务的致胜法宝。

无独有偶，某新能源S汽车在发展初期，同样面临来自成本的压力。实际上，S企业长期采取单一车型的策略，以及走增程路线以避免大容量电池采购等

举措，无一不是为了将成本压缩至最低。

此外，在产品量级相近的情况下，S企业在零部件采购层面，选用了优质国产供应商替代，例如，在智驾芯片上采用地平线、芯驰，空气悬架采用孔辉和

保隆科技等，成本控制相比友商更有优势，通过平台化设计推出多款系列车型，降本效果较好。直到2023年，盈利能力显著高于竞争对手。

还有极致成本代言人——马斯克，他每次给某核心供应商的邮件都是要求降成本，倒逼该供应商的技术创新。

可见，看似成本制约是一件坏事，但经过合理的成本管理，也可以将其变成一件好事。

如上案例中的企业可能一开始都是受制于成本，当有了降本压力之后，反而成就了这些企业。我们说成本管理，不是说当下公司盈利差或者竞争不过别

人才做，它本质上是一个需要长期坚持的事，像人每天吃饭喝水一样的事。

那回过头来，当我们打造一款产品时，就要以成本为约束条件，不能脚踩西瓜皮，滑到哪算哪。立项阶段就要引入目标成本的理念，它就像一个三峡大坝

的开关，让企业成本井然有序的流动。考虑目标成本时，有几个关键动作：

第一，有竞争力的目标成本设定。

目标成本设定要遵循三个视角，即市场视角，竞争视角和自我改进视角。目标成本设定是指导我们这个产品是开发一个在低端海量市场，靠低成本优势

获取利润的产品，还是开发一个小量试销创品牌，抢占市场山头的技术领先型产品。目标成本是一个指挥棒，要根据市场和竞争的要求来确定目标成本。

特别需要提醒，目标成本一旦确定后不宜更改。

第二，分解目标，挖掘措施。

针对制定的成本目标，明确采购、制造、物流等各个领域的目标成本是多少？各领域的细分单元目标成本是多少？只有每个物料每个环节的责任人都清楚

自己的降成本目标和具体措施，才能够保证最终的目标成本的达成。同时，采购、制造等各个领域要有基本的可执行具体措施方案。这个时候不是考虑能

不能达成降本目标，而是探讨怎么完成。

第三，降本措施落地与效果监控。

研发各个阶段会对降本措施效果进行监控，跟踪实质效果，这个时候该选型的选型，该优化的优化，该替代的替代，该招标的招标，同时，要测算总成本

达标的差距和风险点，及时做好调整和补救措施。尤其对没有达到预期的子系统、子模块、器件或领域，要及时分析原因，寻找对策，争取都能完成各自

的目标成本。

02 成本，既是入口也是出口

1、成本管理，是一个入口也是出口

成本管理是一个出口，比较好理解，实际上它是一个结果，比如成本管理不好，就会体现在利润下滑、库存周转率不好、采购/人工/设备成本高企等数据

上。但这些都是属于滞后指标，我们只能通过复盘总结、找到根因后，快速弥补短板。

就像我们人的身体，想要活下去，体温、血压等指标要维持在一个正常参数内，一旦这些超出正常范围，身体立刻发出提醒，我们所有能量（医疗人员的

能量）都被调动起来，让这些指标恢复正常。

这些滞后性指标重要吗？重要，但不足以支撑企业的长期发展，大成本管理是一个前置化管理的过程，意味着它也是一个入口，一个不断地修炼内功的过

程，包括战略采购、品类管理、供应商认证选择、绩效评估、组织管理、供应商发展协同等。

2、对成本的定位决定降本程度

成本管理，是一个入口，还有一层含义，即：企业对成本的定位决定了降本的程度。我们在此前的文章曾提到过管成本的三个阶段：

“活下去”阶段，管成本=管利润；

“活得好”阶段，管成本=管竞争；

“活得久”阶段，管成本=管产业链。

有些企业把管成本当作采购降价时，降本目标最多可能就在3-5%，且不可持续；也有些企业把管成本当作竞争的艺术，达到每年双位数的降本；更有些

企业把成本当中创新的入口，其降本程度可以达到十倍级。

把降本作为创新入口的企业中，最典型的例子的SpaceX，马斯克把成本作为企业创新的催化剂。

众所周知，航空航天行业，是一个典型的高投入、高风险、高回报的周期行业，不管是对科研水平还是应用工程转化的要求，都非其他行业可比拟。

例几个数据就可以看到这一“残酷”的现实：火箭研发成本方面，波音SLS重型运载火箭自2011年至今已花费超过100亿。火箭开发上，我国的神舟飞船

累计花费超过30亿，日本的HTV货运飞船花费8.5亿，欧洲研制的ATV货运飞船花费了19亿。

迫于成本压力，马斯克在物理学层面对火箭进行剖析拆解，他发现火箭制造原料包括铝合金、钛、铜、碳纤维，计算出这些材料的成本仅占火箭全部成本

的1%不到，以猎鹰九号为例，单次发射费用为5400万美元，但燃料费只有20万美元。

另一方面，马斯克还发现火箭成本居高不下的原因还在于：火箭只能一次性使用。此后，马斯克提出，所有飞行组件必须是可回收、可再用、可靠的。所

以从2011年起，SpaceX就开始研制火箭回收技术。

如今，使用回收的火箭发射的价格低至5000万美元。至此，高昂的发射费用将不再是阻碍商业航天飞行发展以及实现人类太空移民梦想的障碍。

从SpaceX的例子中，我们不难看出，马斯克把成本当中其管理企业的核心要务，也是他的第一性原理，从特斯拉，到SpaceX，再到Solar City、Boring

等多家试图“改写人类的进程”的公司，无一例外，成本均是其创新的源动力。

03 早期介入

1、研发早期介入：成本是设计出来的

我们经常调侃说“研发是万恶之源”，为什么？

因为对于一款新产品而言，在设计阶段时就决定了约75%的成本，包括各类物料成本、运输成本、维护成本等等，也就意味着，这款产品的成本属性及降

本空间基本上决定了。

因此，研发在产品设计时植入降本的基因显得尤为重要，就好比生育小孩，只有优生才能优育。在研发设计过程中，对成本的前置化管理，需要注意3点：

第一， 早期路标规划阶段要充分，提高产品需求命中率。

我们曾经辅导过一家年采购额30亿的企业，其SKU有上千个，但需求命中率仅10%。沟通后发现，该企业的研发在做产品路标规划时就比较草率，为了快

速响应前端销售的需求，开发了一款又一款新产品，但立项时也没有想清楚这款产品的核心用户是谁，价值特性是什么。

众多SKU带来的结果就是每年料号不断增长，2020年12万料号、2021年料号增长至近17万个，其中近80%的料号每年采购不足一次，造成大量物料堆积，

成本浪费。

而成本是设计出来的，要从产品源头抓起。提倡“优生优育”，提高产品竞争力才能为降本开个好头。

第二， 物料归一化设计，为采购聚量降本布局。

在文章的开头，我们提到纸箱降本一个亿的案例，降本成功的关键动作之一就是协同研发对物料进行归一化设计，为后续采购聚量降本布局。一开始这家

企业仅纸箱就有1.3万个编码，经过归一化设计后，编码砍掉46%，剩下7000千多个。同时，使得纸箱规格从16种降到7种。

还有一个经典的场景，标杆企业系统每增加一个物料，就会跳出一条信息，大概的意思是：新物料全生命周期管理需要2亿美金。之所以有这个设置，也是

给研发人员提醒，新增物料代价很大，谨慎新增物料，侧面也强调归一化设计的重要性。

2、采购/产业链早期介入

当下，采购角色正在发生重大转变，慢慢从后台支撑职能部门，开始往前走，承担更重要的角色，一些标杆企业的采购做市场洞察，主动卷入供应商，甚

至借助产业链的力量，实现降本。每个采购都是一个工程商人，为产品的商业成功负责。

对于产业链的早期介入，标杆企业是由品类经理承担，70%时间都花在做市场洞察和产业链洞察，正因为有了这个角色，供应链采购从二级部门跃升为和

研发、市场一样的一级部门，重要性越来越高。

品类洞察包括但不限于以下几个方面：

宏观环境：

洞察外部大环境变化，特别是战争、地震等不可控因素；

产业链：

洞察整个产业链的发展趋势及制约因素，特别是洞察“新技术、新工艺、新材料”对企业发展的影响。适当时候，可以提前卷入供应商，启动联合开发等。

对手：

洞察竞争对手，以便尽快采取应对措施；

自己：

建立企业自己的“洞察模型”，并不断迭代优化。

例如，丰田的产业链地图，画了十多年，触手甚至延伸至澳大利亚的养牛场，因为养牛场的牛皮是丰田汽车方向盘的原材料。

再如，标杆企业把历史上发生的日本、中国台湾地震、泰国水灾等自然灾害信息进行统计，在固定月份会做相应的采购调整，同时增加对高风险区域的关

注度，一旦出现问题，能够快速应对。

当下，企业和产业链合作不再是简单的买卖关系，企业更重要的是要从产业链汲取合作价值，包括新技术、新工艺、新材料等都是来自于产业链。

作为供应链或者采购，需要把产业链最好的技术等给到公司，例如让供应商早期进入项目，共同实现产品创新。

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争，实现产品成本的绝对优势。

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