组织活力往往是被一把手泯灭的

2024/01/02

没有一位企业家不希望自己的组织像一支冲锋的军队，充满战斗力与活力。但是丰满的理想往往对应着残酷的现实，最常见的现实是：

企业中只有一把手作为引擎，老板一骑领先，组织中却无将可用，整个团队尽显颓势，毫无活力。

我们对华为“方向大致正确，组织必须充满活力”耳熟能详，但是为什么自己的企业却做不到组织有活力？为什么企业总是无法实现良将如潮？无法从

老板的单核驱动成为干部队伍的集体冲锋？

一个残酷的答案是，组织活力往往是被一把手泯灭的。

某百亿企业的董事长曾在交流中提到，由于自己年事已高，想要学习华为搞轮值CEO。但董事长一直苦于几位高管中无人“胜任”，所以迟迟不敢真正

启动轮值CEO机制。

但事实上，等一个人“行了”才去用他，永远等不到结果。因为不把一个人真正放到该位置上去做，他永远无法胜任该岗位。没有人是在缺乏实践的情

况下，单靠培养而胜任的。

正是这位董事长一直等待干部“成熟”才重用的想法，决定了他的干部无法拥有实战机会，始终到不了董事长心中的“胜任”状态。

我们说，凡事“想正确”才能“做正确”。干部和人才管理也一样，对的思想才能遇到对的人。一旦企业一把手陷入思想的误区，便会成为亲手泯灭组

织活力的人。

只有真正从思想上走出误区，才能激发组织活力，催生良将如潮的干部队伍。

以下是企业在干部和人才管理方面的一些典型误区，企业可以进行对照，看看自己是否想对、是否做对。

01 外聘为主还是内生为主？

一些企业的思维习惯是，一旦感觉自己的人不行，就想去外招。但是忽略了两个问题：

一方面，对内部的人而言，好不容易空出一个岗位，却被外来的人占了，这对内部会产生能量的抑制作用；

另一方面，外面的“牛人”招进来后，可能并不能适应，出现基因排异现象，继而无法在企业中存活下来。

所以对企业来说，从外面招聘“牛人”的沉没成本和时间成本都非常大，并且对内部的能量产生抑制作用，最终得不偿失。

我们认为，任何管理都需要符合能量运动的规律。只有充分调动能量运动的管理，才是有效的管理。试想，把企业比作一个苗圃，如果自己的苗圃长不

出庄稼，那外部移植的青苗能在你的苗圃里长得好吗？显然我们要打一个问号。

根据我们的经验，管理型人才原则上内生为主，专业型人才可以适当外聘，以补充某些专业上的短板。

为什么管理人才要以内生为主？因为学习的本质是找关系，例如牛顿定律，寻找力与质量和加速度的关系。

对企业而言，管理人才需要熟悉组织内外部的业务运作和组织运作关系。比如企业的外部环境、业务、组织、客户选择等等，这是一种企业特有的动态

关系。从外面招聘的人来到企业，想要快速适应这种动态关系，需要一个适配过程，适配不了就很难生存。

事实上行业内真正的牛人是没有简历的。如果一个人在原企业的岗位中干不出成绩，来到一个陌生环境，是否比之前干得好，还有待商榷。

管理者要能够对企业内外部的动态关系保持极强的适应性，所以他需要在企业中生存相当长的一段时间，并且能够在内部干得比较顺畅。只有将拥有超强

适应力的人提拔上去，成功概率才能相对更高。从这一点来看，内部提拔的人才更占优势。

如果内部管理人才都不行，大概率不是人的问题，可能是企业的管理理念、文化氛围、组织机制等方面的问题，先要解决苗圃的肥力问题，才能解决苗

长不长得出来的问题。

专家型人才为什么可以适当外招？比如说专业顾问，因为他们研究的是具体的事，和人与组织的关系相对要弱一些，是一种相对稳态的关系，例如要做

出一个产品，需要研究的是实物、材料、工艺等，这些东西是相对稳态的。

以华为为例，更多是从外部补充一些专业类人才，管理型人才基本是内生出来的。比如，华为原先是做通信设备运营商业务，属于to B的业务，后来华

为开始做手机消费者业务，属于to C的业务，按照惯性思维，之前的“原住民”不行，需要外招人才。但是实际上华为的to C业务中，绝大多数管理干

部全部都来自于to B的通信设备运营商业务。

之所以这么做，是因为如果全部都靠外部招聘，新入职的人从五湖四海汇聚而来，带着“长枪短炮”，大家有着不同的价值观，这样的人才再厉害，也

没办法形成整齐划一的团队运作，打仗肯定溃不成军。

任何企业都很难快速收拾好这样一个大而混乱的局面，因为人的价值观是很难被塑造的，需要漫长的时间。一旦企业变成了全部由外部人占主导，而

“原住民”几乎没有的时候，企业文化就会变形。

大量的管理干部调入手机消费者业务，但同时华为又适当引入了一些手机领域的专家，华为把该行为叫做“掺沙子”。混凝土是自己的，钢筋是自己的，

只是新掺了部分沙子，让华为的组织像钢筋混凝土结构一样坚固。

所以，企业要用自己的文化去同化外招的人，而不是用大量的外招人员来改变原本自己的文化，是强基而不是转基因。另外相较于内部提拔，外部挖人

的成本也相对更高，对内部的价值分配体系破坏性比较大。

总之管理干部一定要用自己的正规军，建议以内生为主。

02 人才发展支撑事业发展还是事业发展牵引人才发展？

很多老板认为，公司发展不起来是因为人的能力不行，缺少能干的人。但事实上，发展慢并不是因为能力低，而是目标低造成的。所有人都是在高目标

的牵引下，实现能力成长，是倒逼出来的能力。不是做好了万全的准备才上战场，而是实践之后才慢慢做好了能力准备。

例如有的企业想要学华为轮值CEO制度。老板认为现在的高管队伍中没有人可以胜任。但事实上这个事情要这么来理解，并不是干部行了，才让他们干，

而是他们干了之后，才有可能行。

人才的发展都需要一个过程，需要用事业的发展来牵引人才的发展。以华为为例，华为的末位淘汰、退休等制度，能为企业内部创造的升职机会和空间

是很有限的。

末位淘汰就像筛选烂豆子，把烂豆子从中剔除。但是能干的人总是占绝大多数；同样的，退休也是少数。真正空出来的位置终归有限，但底下的人却很

多，如何才能让人才前赴后继？如果不给年轻一辈提拔的空间，不给他们创造机会，这些人永远无法锻炼出来。因此企业最有效的方法就是将事业做大，

做大了自然会有更多空缺的岗位出现。

俗话说“萝卜快了不洗泥”，当空缺的岗位不断出现时，企业常用的测评工具、选拔制度都会靠边站，对于相对不错的人选先提拔上来，一旦不行就再

快速调整。人才就是在这种情况下大浪淘沙“淘”出来的。

企业“老一辈们”已经在一些重要岗位做了很久，他们经验多，获得的信息也多，你要超越他们是很难的。让他们发扬境界，把位置主动让给年轻人，

也不太现实，至少是小概率事件。

事实上华为不是因为事先有了一套好的机制，让年轻人不断脱颖而出，而是将业务不断做大，产生了很多岗位，必须要有大量的人去干，所以才有了大

量的年轻人在实践中冒了出来。

人是逼出来的，企业发展了、业绩增长了，这都是兄弟们干出来的，所以企业一把手需要承认这样一个假设，说明队伍的能力提升了，否则这些活是谁

干出来的？华为任总说，华为这些干部在94年的时候，支撑了一个亿，到了现在支撑了几千个亿，干部班子还是原班人马，说明这些人也变强了。

企业在用人的时候，需要“用人所长”。在管理上有两个木桶理论，一个长木桶理论，一个短木桶理论。短木桶理论强调组织建设不能有短板，要均衡

发展；但是用人一定是长木桶理论，让人的长处更长。但是很多企业恰恰相反，不断强调培训员工的短处，好比是让110米栏的选手刘翔去练标枪。管

理者要有木匠思维，木匠眼中无弃材。

03 改造人还是筛选人？

很多企业喜欢不厌其烦地给员工上课、培训。但是在华为公司，培训是一种辅助手段，员工基本上是在工作实践中去打磨和成长。

人的改造是很困难的，需要很长的时间。而且人的改变靠的是自觉与自发，自己要是不改变，你也没办法，江山易改，本性难移。企业想要去改造每一

个个体，这是不靠谱的事，而且投入产出极低。

任何事业的机会或挑战都有一个窗口期，时不我待，很多时候错过了就是错过了；但人才成长却需要一个必然周期，这个周期是没有办法压缩的，急不来。

因此在机会或挑战的窗口期与人才成长的必然周期之间，天然存在着鸿沟，填补鸿沟的长效办法，就是尽量让工作去适应人，而不是让人去适应工作，尽

可能细化工作的颗粒度，让工作易于执行。

企业真正需要做的，不是改造每个个体，而是建立一个能量场，让每个员工在这个能量场里自我熏陶，自我改变。这就是华为文化建设中常用的一句话，

“蓬生麻中，不扶自直”。

华为任总的思想是通过文化建设、高级干部学习班等方式，构建一个能量场，从而不断影响着干部和员工。到华为的人也是各式各样的，但是在华为的场

域里，大家逐渐会表现出一致性。因为人都是环境的存在物，会根据环境不断调整自己的行为。

华为的场域能量是非常强大的，就像是牵引指北针的磁场，在磁场里的每个人都会指向同一方向。但是当华为人离开华为之后，他们离开了那个场，就又

会发生变化。企业如果没有一个高频磁场，想要让组织指哪打哪，很难，即使有也不可持续。

因为企业里的人永远是在进进出出，不断变化，唯一的办法就是构建能量场。企业不能把主要精力放在对每个个体的改造上，而是需要建立一种宏观量，

通过宏观量去实现对微观量的有效牵引。

对企业而言，至关重要的是如何在企业内部构建能量场，如何打造一套健全的内部运作机制、管理机制，并且让这套机制能够产出相应的队伍和结果。

04 “关系-血缘”导向还是“业绩-能力”导向？

中国2000多年的传统是通过关系血缘纽带来构建社会组织体系，商鞅变法的核心，就在这样一个关系血缘体系里，导入业绩能力体系。而商鞅之所以成

功，就是因为秦孝公的坚决支持。所以企业的变革，如果一把手不支持，所有变革都难以成功。

一个企业的变革，就是一把手的变革。华为所有的变革也是如此，真正依靠的是老板的变革，而非第三方顾问。否则想要打破深入中国人骨髓的关系血缘

体系，几乎不可能。变革的人很多，但都没有好下场，是因为变革影响到了很多人的利益。就像后来秦孝公过世后，他的儿子接班，反对势力卷土重来，

商鞅的下场就是车裂。

而今中国成千上万的企业正在经历着现代版的“商鞅变法”，但很多企业一把手在过程中仍然容易陷入“关系-血缘”的误区。

企业在初创期，招人困难，因为风险太大，人总是愿意共富贵而非共患难，所以初创企业大概率只能拉来 “关系户”一起干。之所以初创时期大家可以和

平相处，是因为这个阶段基本上没有大的利益，因此也没有大的利益冲突。

但是企业做大之后，如果仍然受到感情、关系的牵绊，企业就很难用力。这也是中国企业跟西方企业的巨大差别之一。这也是为什么西方咨询公司在给西

方企业做咨询时很容易将方法论导入，但是在中国企业却会受挫的原因。

因为在中国还需要考虑关系和血缘，考虑人情世故。对企业一把手而言，改变不了自己，就永远改变不了企业。一把手一旦“心肠软”，很多时候就注定

变革会失败。所以企业想要变革和突破，一把手必须要对自己狠，朝自己开枪，要敢于自我批判。

05 没有合适的人就暂时不调整还是调整了才有合适的人？

很多企业也常说：“没有合适的人就暂时不调整”。而残酷的事实是企业永远等不到合适的人，只有先调整了，才会有合适的人出现。

人的意愿永远比能力重要，再厉害，不愿意干有什么用？年轻人刚上任一开始都是不胜任的，就像摇摇晃晃的小船，但是他会珍惜这个机会，没日没夜干。

人只要珍惜，大概率就一定会想出办法。华为的做法是“不求全责备，小步快跑，不虚位以待”。这样做的好处是给了年轻人大展身手的机会，企业要认

识到，机会激励是比物质激励更为重要的激励资源。

所以对于激励，企业不能只想到物质激励。对于年轻人而言，更为重要和珍惜的是机会激励，因为对他们来说，赋能比付薪更重要，有了机会就可能给自

己赋能，赋能后自然付薪的机会也就多了。

但是如果企业仅仅给付薪，而不给予赋能的机会，未来他可能还是会失去工作。

总结来看，华为之所以始终充满活力，是因为释放了组织、干部的潜能，真正激发了组织活力的源头与内核。但是很多企业在学习华为管理机制的过程中

仍然做不好。是因为只学到了招式，却不懂底层逻辑，生搬硬套，缺少结合企业自身的情况进行适配。

想对才能做对，首先企业一把手需要走出思想误区，不做泯灭组织活力的人。而横亘在企业与活力之间的，是一把手该如何做出改变。

如何做到让自己的企业充满活力？

如何让自己的企业实现良将如潮水？

如何从老板的单核驱动成为干部队伍的集体冲锋？

......

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