供应链，企业的隐形竞争力

2024/01/02

编者按：

2023年正式进入后疫情时代，中国经济仍处于复苏与调整阶段，外贸形势不容乐观，往日企业增长的“一飞冲天”已不复存在，取而代之的是“内忧外

患”，是需要“正规军”才能打胜仗的时代。

各个行业中的机遇与挑战并存，除技术与创新的较量，随之而来的，还有持续稳定的供应与低成本的竞争。

当前，多数企业面临着供应链管理问题带来的增长问题，乔诺专家团曾走访调研各行各业的企业，发现在供应链层面，许多企业正面临着诸多挑战。

01 四大挑战，影响企业高质量增长

挑战一：供应链“掉链子”，影响出货与营收

例如，医疗行业某企业刚成功突围“0-1”，跻身行业前列，就遇到了某头部企业新技术产品的上市，产品销量和新产品的上市受到很大影响，过去“散

兵游勇”的打法遭遇正规军狙击，这家企业该如何在“1-10”的长跑中突出重围？

“0-1”阶段中，供应链引以为傲的“酒桌打法”无法保障出货、交付、上市上量等工作，甚至产品项目进度，因外购定制零件的设计/质量问题，遭遇延

期，没有流程的供应链数月之间从人人夸赞的核心部门，变成人人喊打的公司罪人。

那么供应链掉链子，到底是谁的错？

挑战二：供应链陷入信任危机，被其他部门孤立

某小家电企业供应链内部经常感慨：前端需求一直在变更，我们每个人三头六臂忙出花来了，还是一堆事情完不成，我们根本没法应对。

但从产品线、研发等部门来看，供应链一直在乱打仗，完全没有规划。供应链全忙于救火，没有人往前看。一味的被动作战、疲于奔命，只会让问题越爆

越多，直到问题爆发、无法解决。甚至某核心零部件的交付问题影响了产品差不多一个多季度的交付，在产品上市之前，才发现供应商端的良率仅有百分

之六十几。

产能不足、良率低、项目进度延后等情况的频繁发生，使供应链进入了信任危机，几乎被其他部门孤立。

挑战三：不知道自己有问题，才是最大的问题

供应链缺乏规划，需要流程与组织。疫情期间，某生产家用医疗器械的企业，订单暴增100倍，却发现自己的供应链体系无法支撑，许多订单无法按时按

量交付。供应体系干部和员工日日打地铺睡公司、加班加点，忙于催料救火，甚至因为疫情原因，仍然无法避免关键部件的缺失，眼睁睁看着钱赚不回来

无法将一纸合同真正变为真金白银。

供应链部门单兵作战，只关注眼前的内容，不注重规划和能力建设，导致后期问题爆发。如果“不知道自己不知道，出了问题不知道如何解决”，那么供

应链部门就只能被问题按在地上摩擦。

为匹配公司的发展，供应链必须转型，形成矩阵型组织，一部分人看路、一部分人修路，并和其他部门充分协同，供应链要有向外的视角和前瞻的能力，

要能够基于未来5年的发展，搭建流程架构。

挑战四：供应链陷入自我膨胀误区，缺乏合作视角

某摄影器材企业近年来发展迅速，成功跻身行业前三，超前达成“0-1”的目标。但供应链掉链子，使这家行业新秀在“1-N”的发展道路上举步维艰。

面对公司前期的小有成就，供应链部门开始陷入自我膨胀的误区，认为“供应商应该主动拥抱我们，主动提出更优惠的价格和解决方案”。没有思考过如

何合理构建供应商资源池，构建良好的战略合作伙伴关系，一味地想当然和索取，结果只会事与愿违。

02 优秀企业穿越经济周期，仍在高质量增长

近年来，苹果股价远超大盘，iPhone的销量大家也有目共睹。从0到1考验的是研发，而从1到N考验的是供应链。乔布斯在商业上失败，就是因为供应链

管理跟不上，虽然有好产品，但产品和运营成本做不下来，直到遇到了库克。

乔布斯聚焦从0到1，开发出一个又一个的好产品，个个都注定在历史上是浓墨重彩的一笔；库克专攻从1到N，打造了世界一流的供应链，高质量、低成

本、快速度地复制这些产品。最终苹果的股价一骑绝尘，苹果也变成了世界上最值钱的公司。

2022年，车企都很“嫉妒”比亚迪，不仅体现在销量上，更是“眼馋”供应链体系。这年，大部分新能源企业的产品交付，都饱受芯片短缺、电池涨价、

疫情等因素困扰。但其中，并不包括比亚迪。

比亚迪在强大的供应链垂直整合能力支持下，有效规避了类似风险。2022年，“缺芯贵电”成为高频词，引车圈多位大佬公开“声讨”，但比亚迪的交

付几乎没受疫情影响，供应链是比亚迪能开创“比亚迪速度”（2022年全年销量突破180万辆，同比增长1.5倍）的根基。

除了苹果公司和比亚迪供应链管理的优秀范例，华为mate60的全方位国产化、特斯拉的成本再造等，都带给我们对于供应链的重新审视与思考。毫无疑

问，供应链优势、优秀的供应链管理与布局，构筑了高质量增长的坚实基础。

那么在供应链层面，这些优秀的企业究竟做对了什么？

03 这些高质量增长的企业，做对了什么？

关键动作一：构建顶层架构，基于公司目标，共创变革路径

多数企业都规划过未来5-10年公司发展的目标与落地策略，但恰恰忽略了后端以为不需要成长的供应链部门。未来5-10年，为保障公司发展的目标，供应

链部门的蓝图究竟长成什么样？什么样的组织架构、流程机制能够保障未来公司的急速发展？

供应链本就应该是公司的核心竞争力之一，供应链的蓝图和愿景对准公司的核心战略与价值观展开。

心中有场景、学以实战——供应链业务的落地与优化。

在顶层架构中，添加实际业务落地的细节、添加“血与肉”，方案落地陪跑，帮助供应链团队更加深入理解业务。

关键动作二：分层分级决策，解放高层决策时间

某企业CEO提到，他会参加所有采购的业务决策会议，从一款产品到两款产品，每天要花半天时间全程决策采购业务，后面会有更多产品，高层哪有这么

多精力来做这么多的采购决策？这个问题该如何解决？

通过建立分层分级的决策运作及机制，解放了50%以上高层的时间，同时把高层的一些诉求、业务管控的风险点，通过决策机制、决策要素的管控、如何

召开决策会议、决策委员该从哪些维度审视/决策业务关键点，识别风险，建立组织和机制等方式，进行解决与管控。这样一来，可以说解放了CEO100%

的时间。

关键动作三：建立作战单元，摆脱采购孤军奋战

通过建立一个个作战单元（CEG组织），来分解、承接业务目标，解决采购孤军奋战的问题。一件产品有成千上万个零部件，都靠采购代表拉通，不太现

实，就需要去建立一个个作战团队。

在作战团队中，把研发与采购、品质、工艺等团队充分卷进来，把产品整体业务分解成一个个小品类的作战单元，在这个作战单元里面，对产品立项的需

求、如何筛选供应商、如何管控供应商质量、如何上市、怎样做成本策划等问题，进行分解和承载。

例如，某企业采购履行主管反馈说，之前只要产品一到上市，到GA（量产）节点，所有的交付问题就到了采购履行，采购履行要求供应商增加产线，但供

应商却说增加产线需要投钱；找到商务，商务却说之前谈好了，产能能满足，不需要投钱，这是采购履行自己需要解决的问题，采购履行觉得自己在孤军

奋战。

自从有了CEG组织，团队从一开始就在协同，大家在早期的时候，有哪些新的需求，研发都会参与进来、针对新需求，品质也会及时加入进来、供应商那

边新技术是否准备好了、产线的良率是否正常……在这些方面，采购履行会给出一些建议，大家会一同想办法，将事情达成。

关键动作四：跨部门协同，提前识别风险

正因为有了代表机制，代表将研发和使能部门有效链接了起来。CEG组织组建后，研发主动识别并提出新的技术方案，或提前完成风险识别：“这是一个

新供方，可能会有风险，是否要把新供方拉过来一起看一下”，“新技术准备得如何、是否要拉高层做一些CTO的技术交流，看看是否有新的诉求和风险”

通过跨部门的协同运作组织及机制，研发主动发现风险，主动验证。各部门、各代表紧密融合。

关键动作五：“做厚”供应商管理，实现双赢

思考：我们能够为供应商带来什么？

从多维度进行分析：这家供应商最主要的关注点是什么？最大优势是什么？供应商与我们合作的最大担忧点是什么？

唯有更加全面地对供应商进行分析，才能在与供应商谈合作时，提出交付保障、成本优势等商业诉求时，能够有所切入。

与核心供应商共识未来公司发展规划，从而加深供应商对我们的的了解，进而思考双方的规划发展是否相符合、双方是否志同道合、合作中是否会有互赢。

通过这样的方式，乔诺陪跑的几家供应商都很乐意地提出了合作诉求，达成“先进技术合作费用减免、关键部件品交付资源承诺、定制化芯片成本优化”

等合作目标，真正实现了双赢。

“拿着旧地图找不到新大陆”，欲在淘汰赛中突出重围，供应链如何保驾护航？

1.前瞻性布局：

“凡事预则立”，站在未来看现在，前瞻性布局产业链资源

2.协同：

从“小采购”到“采购域”，采购业务不能封闭，在研发早期就融入进去；

3.供应商管理：

从项目驱动、被动找供应商，到管理产业链、前瞻性布局资源池，建立有序的供应商管理体系，做好供应商全生命周期管理，特别是做厚战略供应商管理。

综上最终达成体系化的建设，形成三个“一”，即一套体系、一个平台、一支队伍。

乔诺咨询扎根本土，聚焦洞察中国企业增长的实操经验，联合多名跨国企业经营实战专家和前高管，推出《极致成本训战营》课程，旨在助力企业超越竞争，

实现产品成本的绝对优势。

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