在一场一场硬战中，打出产品铁军

2024/01/15

编者按：

2023下半年市场遇冷，趋势急转直下。但王力安防订单猛增，依旧保持增长势头。王力各类高端门月均产能提升100%，零售门月均产能同比提升达

到了150%。2023年客诉等问题反馈下降接近一半，色板打单率大客户部接近100%，市场工程达100%。

交期更短、产能更高、服务更快，研发铁军在一场一场硬仗中形成。

近日，乔诺咨询专访乔诺研发投资管理首席专家 安浩，探索王力安防产品超强交付力背后的关键因素。

（以下内容来自安浩老师专访）

6月中旬您接手王力的时候，王力的后端是什么情况？

刚接手的时候，王力前后端存在意识差异和沟通障碍，因此存在着一些较为明显的问题。

首先，管理人员疲于奔命且各自为政。

各个工厂缺乏有效的协调和沟通，导致工作效率低下，资源浪费，这是后端制造部门存在典型问题，比如，当时高定五厂刚建立不久，产能还存在较

大问题，但其他厂没有及时协同资源解决困难，导致该厂一开始生产面临困难。

其次，市场方面需求管理不规范，缺乏计划性。

市场部门对客户需求响应迅速，但缺乏对工厂实际生产能力的考虑，导致生产爬坡缓慢，产能提升困难。此外，对色板样品等细节方面的关注，没有

满足以客户为中心的需求。

举个例子，王力对工程门质量把握得很好，在用料上很扎实，不考虑成本，严格按照甚至高于国家标准，因此对工程客户来说，质量好就能得到满足；

但是表面的工艺没人管理，因此面对高端客户细节方面的要求，没有得到很好的关注和满足。

作为一个品牌，消费者对质量诉求已经发生了变化，不仅是质量好，还要漂亮，要美观。但当时王力后端整体上的意识有所欠缺，大家觉得只要质量好，

其他都不是问题，成了一种惯性思维。

同时，色板样品制作存在滞后问题。

每个新打的色板都是独一无二的，一旦有客户提了色板的需求，工厂一看，这个色板样品做着很难，费力不讨好，不如量产好做，并且打色板的质量也

不敢保证，就先排到后面去，这种情况影响了产品的交期和质量。

客户驻足王力产品展区观摩样品

任正非先生曾表示，“技术人员不要对技术宗教般崇拜，要做工程商人。你的技术是用来卖钱的，卖出去的技术才有价值。”研发的本质，也是为了产

品能够更好地卖出去。

整体上，当时的王力前端缺乏对后端实际能力的考虑，而后端则未能充分满足客户需求。这种问题不仅会影响产品的交期和质量，也会一定程度制约企

业的整体发展。

对当时后端的情况来说，最大的三个挑战是什么？

1. 缺产能：面对市场考验，大量订单无法交付

最直观，也是最大的挑战就是产能不足。疫情三年，整个房地产行业遇冷，对于工程来说是非常痛苦的，尤其2021年，一度面临负增长；2022年，王

力无奈降制造工价，结果刚进来的员工一看钱少了，就又走掉了不少。

2023年第一季度，疫情全面放开，一线客户需求突然暴增，工厂产能跟不上，尤其在高定工厂，高定五厂刚建立不久，生产面临诸多困难，大家都不愿

意去做难的事情，你推我我推你，问题一直没解决。无论是在零售还是工程项目领域，大量的货交不出来，非常痛苦。23年5月定制化门货期长达30-50天。

王力工厂面临产能挑战

2. 缺产品：产品路标不聚焦，高定品质难以提升

产能紧缺，与产品密切相关。王力的零售渠道需求大量增加，高端定制门的需求就越来越多。这时候王力团队面临两大问题：

首先，SKU繁多，产品不聚焦。

王力当时的SKU超200多个，但真正客户想要，销售想卖的产品不超过10%，销售人员自己选产品，产品规划人员只能被动接受，销售说什么，产品就

做什么，没有清晰的规划，没有真正的旗舰爆品，市场命中率极低。

这就导致产品的开发成本在整个商业活动中时间长，成本高，改动难度大，其中包括产品开发端到端的成本，研发、产品、销售、服务，牵一发而动全

身，大量的产能资源被耗着，那些卖不掉或不是客户实际需要的产品，只能一股脑压在仓库。

其次，高定门面临更高质量要求的挑战。

王力是安全门行业唯一的上市公司，对质量要求很高，但定制门不同于工程门，随着国内年轻人的消费水平上升，消费理念智能化转变，零售的定制门

不仅要品质好，还要美观，并且表面不允许有任何轻微瑕疵，一旦出现质量问题，必然牵扯品牌的资产和信用，消费者很容易对品牌打上一个不好的标签。

展会上，王力团队为消费者展示产品场景

3. 缺协同：团队缺乏意识担当，没有人真正对商业成功负责

缺产能、缺产品，本质上是缺协同。

王力安防属于职能部门管理模式。一方面，跨部门协同难，需要公司高层出面协调；另一方面，只有计划部管理订单，工厂被动接受，前后端没有协同。

这就很可能造成一个可行的目标计划，因部门墙存在而推动难，因职责模糊而在执行过程中动作变形。

举个例子，销售签了单，从订单的签单到后面下定，然后到制造、采购，整个过程全是串行，制造/采购/服务领域均未提前介入，而且每个环节都有一

定滞后性，没人以客户为中心，没人以商业成功为目标，完成了自己这段的任务，就慢慢往下推，整个效率就低了，也会直接影响交期。虽然当时整个

行业所处的情况可能都一样，王力甚至做到了超过行业的平均水平，但是要做到产品强而有力的竞争力，吃下更多市场份额，无疑需要做得更好。

当时的王力梳理了产品开发总体框架，但没有组建专门的团队负责端到端管理，缺少关键质量控制环节，在产品串行开发的时候，研发和生产部门缺少

握手共识的阶段，研发出来后产能又跟不上，就会导致产品质量不稳定。

当整个后端团队连战场、武器、组织都还不清晰的时候，在整个市场发生快速变化时，就会显得手足无措，顾及不暇。

与乔诺合作半年之后，王力的后端取得了哪些成果？

1. 高端门产能翻倍提升，交期大幅缩短

与5月变革初期对比，2023年12月时，王力发生了巨大改进。

产能提升方面，王力各类高端门产能均提升100%，以零售门为例，2023下半年月平均产能同比提升达到了150%。

色板、样品交期得到改进，钢质门色板交付及时率上升39.6%，增幅67.1%；样品交付及时率上升431%，增幅120%；工程装甲门色板交付及时率上

升42.4%，增幅73.6%；未配套发货订单降幅超50%。

同时，售后关闭时效方面大大减短，其中包括“400关闭时间”、售后平均发货时间、售后平均下单时间、外派时效等均有显著的减短，效率得到提升。

交期更短、产能更高、服务更快，服务好就是销售好，交付能力的大幅提升为销售抢夺订单创造了更多的机会。

王力产能提升军团颁奖典礼振奋人心

2. 高层意识觉醒，产品质量大幅提升

王力整体的质量意识发生了非常大的变化。2023年客诉金额下降41%，物料齐套性问题下降57%。色板打单率大客户部接近100%，市场工程达100%。

同时，经过团队协同作战，在行业几乎全面负增长的情况下，王力安防下半年实现了远超目标的高增长，团队从不相信到相信，整个变革项目第一阶段

非常成功。

3.  分层作战模式培养了一批业务骨干

王力通过集成操盘、计委会和IPD旗舰运作，锻炼各层级队伍，涌现出一大批业务骨干，成长非常快，比如质量军团长，制造代表、三厂厂长，安全门

设计主管等。用质量军团长的话来说，“在王力公司工作已经有21年了，乔诺陪跑的半年时间里学到的东西比前20年都要多”。

三大军团授旗与宣誓，说到做到

王力团队的后端有了这些变化，其中的关键动作是什么？

这是双方团队共同努力的结果。关键动作有以下几个：

1. 未战先胜：做深市场调研，洞察客户真正的需求

任何产品打造的起点一定是始于洞察，始于业务规划。

曾经的全球首富贝索斯，他说每当朋友们恭喜他取得了季度的佳绩时，他几乎都会回应道：“这其实归功于三年前我的规划。”

所以，首要做的就是通过市场洞察发现利润区，识别细分市场机会点，即市场洞察五看：看行业、看客户、看竞争、看自己、看机会。

乔诺咨询专家团队通过多轮训战与赋能，卷积王力销售团队和核心348家经销商，这348家经销商覆盖了王力70%产品销量。每场训战，大家都在不断

思考和探讨：

如果只做一件产品，我们做什么？为什么做它？

目标客户群体是什么？

能解决客户什么问题？客户是否真的需要？

我们能不能把这款产品做到全国第一？做到50%以上的市场份额？

......

洞察目标明晰后，业务团队说干就干，带领经销商跑市场、走渠道。

在长沙三十五度，业务团队带经销商一起跑遍了长沙的32个建材市场和商场，起初经销商不愿意跑，业务团队就自己跑，在取得了小阶段的战果后，

经销商也加入了进来，这样的行动在长沙、成都、上海等各大小城市陆续开展，让整个团队真正看到了市场的空间和机会，精确反映到产品研发当中。

样板点制胜后，组织标杆游学复制成功路径

2. 打造旗舰：大力精简SKU，聚焦突破高端

首先，王力团队大力精简SKU，释放产能，聚焦资源突破高端产品。

举个例子，集团王力、能诚、华爵三个品牌200+SKU，减少到77个SKU，下降62%，增加工程中高端门比重，其中工程装甲门占比大幅提升。

同时，打造第三代机器人安全门X系列作为高端旗舰，其中的王力机器人安全门X30MAX，集成了品牌独有的RF-ID、E-Drive、AI-vision三大黑科技

系统。人至门开，人离门关，无需动手全自动开关门，以最贵享受，极致品质，极致颜值，进一步提升王力在安全门的领先品牌。

其次，一点突破，两翼张开，确认不同档位的旗舰产品组合。

比如，零售产品组合高端组合：机器人系列/先锋领航系列，覆盖高端、中端、低端各个层面多场景的全系列解决方案，适应不同人群需求。

王力安全门多场景旗舰产品组合

研发、技术大力优化产品工艺结构，推进产品工艺的标准化。

智能装备中心全体员工主动放弃休息休假，每天争分夺秒、加班加点设计、装配、调试、改进各种自动化产线，同时还积极引进钣金门面自动生产

线、转印自动线和总装包装自动流水线等先进设备。

目前，部分产线已经调试成功，评审通过后马上投入运行，极大地提高了产能的同时，生产效率至少提高40%以上。

3. 质量觉醒：做好质量与成本的平衡

我们提高了高定门等产品的智能要求标准，并整体提升了服务质量的要求。不同产品的质量要求进行了分层处理，改变了以前通用的标准。比如，针

对像王力机器人安全门X30MAX等高端产品，我们定义了更高的质量标准。

同时，为了避免亲友关系对质量检验的影响，我们建立了相应的规避制度。在实施过程中，更是采取了多种质量回溯方法，确保质量问题的及时解决，

进一步提高了产品质量和客户满意度。这一系列的变革在短期内取得了显著的效果，创造了一个提升质量的纪录，并将能力沉淀到了流程组织里。

在乔诺培训中，王力员工实战共创瞬间

举个例子，制约高端定制门的主要因素是质量，为解决这个问题，我们与王力团队共创出“王力质量行为准则12条”来进行全员学习——

1、 对熟视无睹、漠视客户需求的行为势不两立

2、 色板、样品的交期和质量优先级最高

3、 影响销售及品牌的问题必须第一时间解决

4、 研发是产品质量的第一责任人

5、 追求每一道工序的零缺陷，一次把事情做对

6、 坚决践行三不准五不放过原则

7、 把麻烦留给自己，把简单留给客户

8、 以客户和消费者为中心，下一道工序就是客户

9、 杜绝浪费，保质保量保成本，追求交付零逾期

10、 一次高质量的完成任务，胜过喊十次口号

11、 归因于内，自我批判，数据说话，持续闭环改进

12、 击穿部门墙主动伸手，主动解决问题从我做起

这种全员共创和学习的结果非常明显。大家潜意识里会认为，如果谁不重视这件事，就会犯错。尤其是针对铸铝门，高定二厂进行了巨大的改变。

首先对工艺进行了升级，对产线进行了分线生产，这些变化使得在最高峰的时候也能达到月均有将近1000樘铸铝门的产能。

为解决质量与成本的平衡问题，王力还建立了初步归一化设计规范。

以铸铝门为例，从结构、型材、铰链、皮条合计80个零件通过归一化设计压缩到40个，下降50%。在保证质量的情况下，大大降低成本。

4. 优化流程：提升色板、样品的优先级

过去，王力很重视产品质量，但对色板和样品的交期反而没有特别重视。整个团队都有一种这样的意识：产能第一，色板、样品都要靠后排。这样的

结果是，销售非常着急，但没有办法。

基于这样的共识，王力和乔诺团队一起制定了业绩倍增的措施。其中关键之一就是样品门和色板的交期。

第一，如果要抢占别人的渠道，别人的客户，首先反应速度要快，能快速把样品门、样板、色板等快速打造出来，第一时间交付给客户。

第二，不仅要加快打造样板、色板的时间，整个交付周期都要缩短，从竞争对手手中抢到订单。

奋力推行“三大智能”，确保每件产品都是精品

5. 分层作战：体系化运作实现集成作战

高管团队的思想松土，决定了变革的成败

高管团队和中、基层团队整个意识发生了重大的转变，开始以客户为中心，以市场为导向，以商业成功为目标。开始转向分层作战，体系化运作实现集

成作战。

首先，成立操盘委员会，解决交付计划和产能不均问题，赛马锻炼干部。

其次，拉通各部门资源，协调交期及出货，助力销售实现业绩倍增目标。

同时，组建PDT团队，形成初步旗舰打法。举行PDT例会解决旗舰产品开发中各领域关键问题。

当然，这离不开王力团队强烈的学习意愿及执行力，变革驱动者HR高管和运营高管在整个变革过程中起到了非常关键的作用。变革的成功必须有一个

异常坚定的变革核心团队，类似华为的质量运营的人员，我们也常说是“脖子部门”的人员，是整体变革的核心驱动力。如果没有这个驱动力，很多变

革就很难落地。

王力团队培训学习时积极抢答，氛围十分热烈

举个例子，王力在集成运作落地的过程中遗留问题197项，跟踪闭环190项，7项在执行中。闭环率达96%，说到做到，取决于变革团队的追踪落地及整

个团队强有力的执行力。

另外也得益于整个业务团队、产品团队的集成作战。交付后端四个军团-产品军团、产能军团、计划军团、质量军团，这些团队都是抱着空杯心态，主动

拥抱变化，这是变革成功的基础。也正是有强烈的学习意愿，作为辅导老师，才能把自己的所得、所知、所感毫无保留地进行赋能。军团长们提升了，

业绩也就做出来了。

432战略落地项目启动会

业务变革往往很难做到速赢，而乔诺辅导王力用实际行动诠释了用业务目标牵引变革实现速赢的可能，追求不改变，组织不换人，不改流程就实现超强

竞争力。

用创始人王跃斌总的一句话概括：“我相信高增长的背后主要是人的因素，只要人改变了什么都可以改变，人不改变做什么都没有用。”

除了赋能方法之外，很重要的一点是员工意识的改变。思想不转变，很多事情就没法做。研发人员不仅仅把产品开发出来，以市场需求为导向，从客户

的需求出发，应用能满足客户需求的技术来做开发产品。

我们在角色认知这方面也做了很多工作，通过角色认知以及赋能方法，集成各个部门高效运作，使得整个变革项目第一阶段非常成功。

乔诺咨询扎根本土，聚焦洞察中国企业增长的实操经验，联合多名跨国企业经营实战专家和前高管，推出《旗舰产品训战营》课程，旨在助力企业用旗

舰产品的胜利，赢得全局的胜利。

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