增长的质量，在战略制定过程中就已决定

2024/02/21

过去的一年相比于疫情之前，大家普遍的感受是“不容易”，用一句话来形容是：我们的企业长大了，但是所在的行业增长空间不够了。这使得2023年

各个企业的增长格外困难。于是，越来越多企业希望通过制定战略，实现进一步增长。

01 制定了战略就一定能高增长吗？

某家居建材企业受大环境影响，3年不增长。于是，他们制定了一份战略，希望可以实现高增长——

他们先明确了业务方向：除陶瓷和五金的传统业务外，把全屋家居作为未来新的增长点。

同时，确立了目标：老业务保持现在的规模不变，新业务未来几年要保持在100%的复合增长的速度，整个公司保持20%左右的增速。

接着，进行了关键任务分解；在执行过程中，也进行了跟踪和闭环管理。

最后，明明各个部门的KPI都完成了，但战略目标并未达成，没能实现高增长。

新业务增长不到20%，整个公司增长是3%，基本处于不增长的状态。此时，公司上下陷入相互质疑能力的氛围当中。

复盘的时候发现，虽然他们把未来几年的增长目标以及支撑目标的关键任务都拆解出来了，看起来也像是有共识的。但是，与企业增长十分相关的两个

关键问题因讨论过程中共识难度大，被忽略了：

第一，未来几年公司到底如何增长？

关于这个问题，公司有4种不同的意见：第一种意见认为，要多元化；第二种意见认为，要扩品类；第三种意见认为，要做市场聚焦；第四种意见认为，

要做产品聚焦。

可以看出，未来几年牵引我们增长的模式（扩张or聚焦）未共识，如何扩张、如何聚焦也未共识。

第二，未来几年靠什么实现增长？

关于这个问题，公司有3种不同的意见：第一种意见认为，要进行新产业发展；第二种意见认为，要进行客户深耕；第三种意见认为，要进行海外市场开

拓。

可以看出，对于“我们靠什么来实现增长”这个问题，公司内部也未真正共识。

所以，不是团队不想共识，而是大家不知道如何去共识。

其中一个高管无奈叹息：当我们不增长的时候，好像看起来连呼吸都是错的。这些问题要达成共识，大家需要一个讨论的靶子，即我们的目标、任务、资

源到底应该怎么去安排。

我们从战略方法论上，回到这两个问题的底层逻辑：

1. 什么是有效的增长模式？

2. 驱动增长，我们要共识什么？

02 什么是有效的增长模式？

一、增长模式有哪些？

关于增长模式，我们先看两个案例。

案例1：2万SKU支撑的300多亿规模

某公司规模300多亿，但业务多元化，包括文具、办公用品、工具、视频会议、机器人等，共有2万多SKU，能参与的市场非常大，但当该公司的增长速

度放缓时，却找不到原因。

老板认为不增长的原因是，在中国自己已经做到头部，但相比于国际的头部厂商，自己在产品的创新和竞争力上还有差距。所以，他成立了一个创新研

究院，请了一个业界的高人来做院长，结果半年过去以后，研究院的院长抱怨：“现在我就是这个公司最焦虑的，面对着2万多个SKU，我也不知道我应

该做什么，才能让我们的这个企业恢复增长”。

案例2：华为Mate60遥遥领先

众所周知，去年Mate60的爆火，让华为手机业务重回巅峰。当年，华为曾提过一个口号：3年超苹果，5年超三星，华为手机要做世界第一。对应了余承

东当时的座右铭：我的字典里就没有第二。

它们背后的底层逻辑是——只有领先者才能把市场掌握在自己手上。

试想一下，如果问大家“手机市场的前三名是谁”，大家可能马上就能说出“苹果、三星、华为”；但如果问“手机市场上第五名和第六名是谁”，大家

可能就说不出来了，甚至可能也很难查到谁是第五、第六，因为在这个市场上，第五和第六就没有稳定存在过。

纵观华为过去的30年，它的增长模式就是，先集中资源把一个市场做出真正的核心竞争力，再选择另一个市场继续饱和攻击。比如，华为先把运营商市场

做到世界第一，才开始去做企业市场，消费者市场和云服务等。

我们到底应该追求什么样的增长模式？——不是所有的市场都参与，而是在参与的市场上做到遥遥领先。比收入增长更关键的是持续增强的核心竞争力。

二、未来几年我们靠什么实现增长？

企业不能靠参与所有市场来获得增长，也不能只对着一个前途不光明的业务死磕。企业的增长应来源于一个健康的业务组合。企业增长是由不同的业务构

成的，每个业务实际上都有自己的产业周期和竞争态势。

所以，管理增长就是管理业务组合。企业一般都有三类业务：成熟业务、成长业务、新兴业务，即常说的H1/H2/H3业务，也被称为成长的地平线。

H1成熟业务：是企业当前安身立命之本，管理重点是要求其不断提升效率，不断贡献利润和现金流；

H2成长业务：是未来企业的主要增长来源，重点在于格局的突破和核心竞争力提升，资源需要压强投入；

H3新兴业务：不确定性高，投资风险大。更多的是验证可行性，控制边界最重要。如果验证成功，未来有可能改变市场格局。

每一类业务对我们企业增长的意义并不一样。犹如企业成长的一个仪表盘，通过业务组合，可以评估企业未来的增长到底是什么样的状态。

举个例子，我们看一下某建材家居公司的业务组合——

H1成熟业务（收入占比98%，资源投入占比85%）：陶瓷卫浴、五金卫浴。

H2成长业务（收入占比1.9%，资源投入占比10%）：浴室柜、厨卫家电、家庭净饮水系统。

H3新型业务（收入占比0.1%，资源投入占比5%）：智能家居。

如果H2、H3业务不能发展起来，该公司未来增长可能会面临一定的挑战。根据收入和资源投入占比，基本断定该公司在未来三年会遇到很大的成长性问题。

该公司在业务组合管理上到底出现了什么问题？

首先，过度依赖于H1业务。

虽然我要有一种死磕的精神，但还是要想办法把业务做大。死磕不等于磕死。

其次，三类业务拉齐管理，

没有管理重点。三类业务都不仅追求利润，同时对效率也存在一定的要求。但对新业务来说，此时需要快速构建核心竞争力，从而来支撑未来增长，

而不是立即快速增长。

同时，资源配置板结在老业务上，对新业务未能压强投入。

可能会出现“我想用30人打败300人的”局面，导致新业务的核心竞争力就迟迟建不起来。

三、如何进行业务组合，才能实现穿越周期与稳健增长？

企业持续的增长来自于健康的业务组合，最重要的一点是：分层分级。

还是以该家居公司为例子。公司级管理的是产业组合：H1：卫浴洁具；H2：厨卫家电、家庭净饮水系统；H3智能家居。

由于资源是有限的，为保持H2的高速增长，要把资源调到H2的厨卫家电和家庭净饮水系统上，因此要对H1的卫浴洁具业务进行减员增效。

如何做到？打深一层，将公司级的H1业务（卫浴洁具）继续划分业务组合。

H1：马桶、洗脸盆、浴缸；H2：花洒、龙头；H3：智能浴室柜。H1业务（马桶、洗脸盆、浴缸）要减员增效，给H2业务（花洒、龙头）让出资源，

这样公司级的H1业务（卫浴洁具）才能继续保持增长。

如何让马桶业务实现减员增效？马桶已经是最小的产业单元，但是还要继续划分业务组合

H1：普通马桶、小户型马桶；H2：主卧智能静音马桶、客卧轻智能马桶等。一方面，作为H1业务（普通马桶、小户型马桶）要减员增效，给其他的

高成长的子产业贡献资源。同时，为了保持马桶的增长，聚焦资源投向马桶的H2业务。

综上所述，可以看出分层分级业务组合管理方式的核心要点：

1. 公司级的业务组合管理的是产业，最小的业务管理颗粒度是商业机会；

2. 业务组合管理的目的并不是希望把老产业全部给割掉，而是要把老产业中确实已经不能增长，甚至衰退的机会舍弃掉，然后把资源挪到真正能带来

增长的高价值的机会上；

3. 由于大企业存在产业组合，对于大企业来说穿越的是产业周期；某些小企业可能只有一个产品，对于小公司来说穿越的是产品周期。

4. 没有什么业务是长盛不衰的，产业衰退是一定会到来的。为了保持持续有效增长，要有一个健康的业务组合。

03 驱动增长，我们最关键要共识什么？

一、听着枪声打仗or主动选择战场

我们怎么牵引目标和任务达成共识？我们经常讲商场如战场，很多企业是听着枪声打仗，有以下两种表现方式：

第一种，竞争驱动的机会选择。企业做什么产品取决于对手做什么。

这种方式存在的问题是，竞争对手对客户的场景非常了解，但我们对客户场景了解得远远不够，从而导致我们的产品相对于对手来说并没有竞争力，

即“Me too”，并不能帮助我们赢得市场。这么做要赢得市场，就必须牺牲价格，比别人要卖得更便宜，即“Me too，But cheaper”。

第二种，技术驱动的机会选择：什么技术热门，全部都堆上。

这种方式带来的问题是我们的产品不一定能给客户带来价值，最终导致投资浪费。

听着枪声打仗会导致我们把市场看成了一个整体，好像什么市场都能够尝试参与。但是会带来两个问题：

1. 所有市场都覆盖到了，但是找不到新的增长空间。

2. 眼前的对手打不过，标杆对手打不到，不知道怎么提升份额。

听着枪声打仗极为被动，且效率很低。要通过主动的市场管理给自己画作战地图，看着地图打仗。这里可以参考超越与领先的两个复盘经验：绝不在

对手选择的战场上作战；绝不用和对手同样的模式作战。

所以，我们在正式作战之前要共识两件事情：

1. 战场选在哪里？即驱动增长的高价值机会是什么？

2. 如何打赢？即抓住机会的必胜路径是什么？

二、如何找到高价值机会？——漏斗型“五看”

洞察机会的方法是“五看”：看行业、看宏观、看客户、看竞争、看自己，但问题是大多数企业看不到高价值的机会。

什么样的机会是最容易商业成功的？——方向对、时机对、切入点对。比如：

分析新能源车产业，发展前景是否乐观？——中国新能源车出口第一，产业发展前景好（方向对）；

现在入局新能源汽车是不是好的时机？——不限购、不限号、买车国家补贴等政策扶持（时机对）；

但是，并不是所有新能源汽车企业都成功了。其中，理想在新势力中脱颖而出。理想采用电动增程技术解决了纯电车里程焦虑，并选取了多孩家庭的

奶爸作为目标客户群（切入点对）。

市场洞察“五看”并不是平行的关系，

如果把五看当成平行的关系，可能看行业时认为趋势是一个机会，看宏观时认为政策是一个机会，看客户时认为某个未被满足的需求是一个机会，但是

这些机会都不在一个维度上，更无法进行选择和排序。

“五看”其实是一个漏斗形逻辑关系，帮我们找到真正容易成功的商业机会。

首先，看行业时找准方向/赛道，判断是否符合未来的产业趋势；其次，看宏观时判断进入这个方向/赛道的时机是否合适；最后，看客户、看竞争、看

自己时要判断进入这个赛道时，好的切入点在哪里，即挖掘客户未被满足的需求，而我有能力满足这个需求。

三、机会如何选择？——SPAN图

由于资源是有限的，洞察出来的机会不能全选，因此我们要对机会进行取舍，找到最容易成功的商业机会。因此，一般来说，判定机会的准则是：大、

可持续、能力够得上、ROI合适。

有没有机会取舍的工具？有，SPAN图。

SPAN图的横轴代表本企业竞争力，用本公司份额表征；纵轴代表行业吸引力，用行业空间、增长率、利润率来表征。

成熟业务是竞争力强、行业吸引力小的“金牛业务”。应该重点去抓本公司竞争力强、行业吸引力大的“明星业务”。如果资源还有剩余，就抓本公司

份额不高、行业吸引力强的“幼童业务”。市场吸引力不大、本企业的竞争力也不强的“瘦狗业务”，一般不抓。

很多企业的某些业务从一开始就没有上过量、赚过钱，一直到市场格局已定也做不起来，核心原因是缺少选择机会的节点，没有决策最容易成功的机会

是什么。相当于打仗时一窝蜂冲上去，但不知道战场在哪里。

四、如何抓住机会？——业务设计

先说一个常见的思维误区：很多企业选好机会以后马上开干。这能不能真正打败对手，赢得客户？其实未必。开始作战之前，要有必胜的路径，即战略

上的业务设计。

来看一个案例。

某企业想抓住家居物联网机会，于是开始投入资源去做，但是三年并未完全没有做起来。为什么会出现这样的情况？在抓这个机会的过程当中，公司里

存在三种声音。

第一种声音：认为最核心的产品自己做，其余产品外部合作；

第二种声音：认为家居物联网的目标客户是高端客户，为了给高端客户极致体验，从产品到方案到服务要全部由自己来做；

第三种声音：认为家居物联网的普及还很漫长，现在最重要的是做1-2个形象的产品，作为营销手段就可以了。企业增长还是要靠老业务上量。

公司里存在三种思路，会导致研发不知道做什么产品或解决方案，销售不清楚要开拓什么样的客户。大家一边喊着说要把家居互联网做强做大，但其实

每个领域也就投了一两个人进去，这是因为针对该机会的路径没有共识。

再看一个案例。

吉祥航空是一个民营企业，他的对手都是国航、南航等“国家队”，他想和“国家队”竞争，他的资源是不够的。吉祥航空是如何起家的？

90年代末有很多外出务工人员，由于陆上交通不便，机票不打折买不起。而航空公司由于价格高，上座率低，盈利情况也差。此时，吉祥航空将其他航

空公司的某架飞机票全部以折扣价买下，如果是7折买到手，就8折卖给客户，从中赚差价。赚的钱更多后，就包一条航线，再赚了钱，就买飞机，最终

成立了航空公司。

当然，不同的公司有不同的经营路线，这就是业务设计的不同。我们常说“条条大路通罗马”，但如果企业内一直存在“条条大路通罗马”的情况，大

家就会无所适从，无路可走。

所以，业务设计就是要把“条条大路通罗马”变成“选一条必胜之路”。业务设计就是让我们抓住这个机会实现商业成功，并且能够持续构建优势的共

识性策略。（以下给大家提供业务设计的六要素）

比如，如何在有微信的市场上做大IMS业务？选择不同的客户群：ALDD选择办公人群，Soul选择对“灵魂社交”需求人群。

比如，如何在有滴滴的市场上做大共享出行？明确不同的价值定位：滴滴解决的是长距离出行，共享单车解决的是公共交通最后一公里问题。

比如，如何在有淘宝的市场上做大电商业务？建立不同的战略控制点：淘宝自己开发了支付系统，解决支付便捷问题；京东自建物流体系，解决物流快

速问题。

有时候，我们一直以为每年的增长是在完成目标，所以我们在做战略和制定目标的时候，花了很大的精力在定目标，目标定完以后就去分解任务。这往

往会出现年底部门KPI都完成了，但公司战略意图未达成的情况。

所以，实际上我们抓住机会靠的不是一个个任务，而是要给每个机会设计一条必胜的路径（业务设计），并且保证落地。

04 战略=先见+先决+先行

为什么有时候老板觉得战略很清晰，而执行团队觉得不清晰？其实是因为大家对战略的内涵理解不一致。从战略到执行，需要进一步拆分：

战略=定位+方向+目标+战略机会+路径

执行=关键任务+组织能力+资源配置

老板觉得战略很清晰的原因是，认为把方向和目标想清楚了，就认为是战略想清楚了。而执行团队认为战略不清楚的原因是，执行团队需要明确机会、

路径和关键任务等，后半部分往往是大多数企业有所缺失。

总结一下，为什么有目标、有关键任务，我们却没有办法实现高质量增长？是因为我们的战略是不完备的，我们缺少两个最关键的打法：一是支撑目标

的机会到底是什么？二是每个机会必胜的路径是什么？

高质量的战略应该是：有追求、有共识、能落地。如何做到这三点？

首先，策略上，所有人知道增长从哪里来，如何实现增长；

其次，执行上，所有人知道应该做什么能支撑战略达成，如何做；

最后，管理上，业务资源有保障，战略落地的过程中有清晰的抓手、跟踪和管理。

因此，面对战略，企业不妨先思考三个问题：

我们的业务组合和管理方式能否支撑我们穿越周期？

我们对牵引增长的机会选择是否有决策与共识，工作真正聚焦了吗？

我们是在跟随对手，还是有必然胜利的业务设计，我们的工作真的有效吗？

增长的质量，在战略制定过程中就已决定。如果我们可以准确识别，并扎实解决以上问题，一定可以超越对手，实现高于业界平均的持续增长和抵御周

期的韧性。

希望以上内容对企业家、管理者有所帮助。

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