旗舰操盘，让产品长出翅膀 | 开年八讲，第六讲直播全文

2024/02/29

2023年刚刚过去，很多企业引以为傲的旗舰产品，却没有达到上市即上量的预期效果，企业们苦于未能找到实现稳定增长的方法。

然而，我们身边依旧有这么一些企业，完成了逆势突围高增长的壮举。他们做对了什么？我们来看几个案例。

案例1——全新一代问界M7：把握时机

2022年问界M7刚刚推出的时候，热度、口碑在行业内几乎无人能敌。然而，随着网络上一则“A柱断裂”的测评报道持续发酵，直接导致了M7销量

的迅速下滑，问界全系月销从过万一度跌至两三千。

后来，全新一代问界M7推出，余承东说花了5亿去做了全面升级，但本质上还是一辆改款车。车型不变，外观不变，营销侧也没有数量级投放增长，

凭什么能从月销两三千跨越到月销近三万？

其背后的核心是借势，是把握时机。

跟随Mate 60的先锋计划，问界M7成为Mate 60后第一个发布的华为系产品，余承东将“遥遥领先"赋能到了问界M7这款车上，重新唤醒了华为铁粉

的热情，匹配一系列从营到销的转化动作，直接带来了销量的腾飞。

案例2——理想汽车：多系操盘

众所周知，在2022年华为连续发布问界M5、M7之后，李想发微博说自己直接被华为打残了，要全面学习华为。

随之而来的学习成果是非常令人震撼的。2023年12月份，理想汽车实现了月销量突破5万辆，同比月交付最高增长超过6倍。与此同时，理想汽车的

营销费用投放比例在新能源车领域是最低的，并没有在营销上付出多大的代价。如此巨大的销量跨越，它的秘诀是什么？

理想高增长的关键在于针对特定场景的SUV市场，进一步推出多系列旗舰，并进行多系列旗舰操盘。

理想汽车通过对标标杆企业，学习IPMS集成旗舰操盘，将自身操盘能力提升了数个档位。

案例3——雅迪冠能五代：协同集成

电动两轮车市场很卷。面对产品同质化和价格战竞争，雅迪在2020年推出全新高端系列——冠能。经历了三年的时间磨砺，雅迪通过冠能五代，让冠

能系列旗舰新品在上市之初就达到了新的高度，至今销量早已突破百万，并带动全系列产品持续保持增长。

其实在此之前，雅迪就已具备一定的旗舰操盘能力。但这一次的飞跃背后，核心变化在于团队之间的协同与集成度提升。一张行动互锁的作战地图，

驱动所有成员说到做到，从而带来了销售端的大幅度提升。

以上所述企业之所以能够在大环境无力的情况下依然实现了商业成功，背后都有共同的、同宗同源的作战方法论——IPMS集成旗舰操盘。

IPMS 指的是「Integrated Product Marketing & Sales」，即产、营、销集成作战，并且三个体系都有自己独立的一套作战机制。

展开讲述IPMS，会进入一片汪洋大海。限于篇幅，这次我们来深入探讨“intergrated（集成）”，学习旗舰操盘团队如何通过抓集成，驱动所有领域

一起行动来实现力出一孔，最终获得商业成功。

01 标杆企业曾经的困局和应对做法

标杆企业的成功也不是一蹴而就的。当下各企业关于旗舰操盘所遇到的问题、踩过的坑，他们也曾遇到过。我们以 Mate 系列的成长历程为例，来看

看标杆企业曾遇到了什么困难，又是如何做出改变，走向成功的。

Mate：万事开头难

“口袋影院”是 Mate 一代上市时的定位。营销广告是这样呈现的：从牛仔裤口袋中拿出一个手机，手机屏保上是一只长颈鹿（寓意着屏幕大、续航久），

且以大屏看爽剧为卖点，将消费者群体定位在了年轻潮人。这与今天大家所看到的 Mate 系列商务精英人群的定位是完全不一致的，营销与产品定位没

有互锁。

且定价上，2688元的价位，在当时面对年轻人群体Mate完全不具有任何优势

——当时苹果、三星的旗舰手机也只要 4000 多块钱。再者，产品刚刚上市发布之后，首选了电商渠道，但却惨淡收场。之后又围绕了线下运营商渠道

来卖，事实上营销定位和渠道销售在电商和线下渠道之间有巨大的冲突。最终，Mate仅实现了 50 万台的销量。

对于要求很高的标杆公司来说，这显然达不到销量预期。之后更是发现了一系列的问题：比如当时芯片性能不足，且市场层面没做到协同；没有实现产

品从定位卖点到营销传播的协同；没有营销发令枪到首销策略的协同；没有在线上线下渠道直接形成有效协同等。显然，这样是不能卖得好的。

Mate 7：三代成就王者，旗舰销量增长10+倍

标杆企业内部有一个说法：“三代出精品”，Mate 7 能够一战扭转当时的市场形势，来源于多方面的成功——它既是产品的成功，也是营销的成功，

更是渠道变革的成功。

首先，这个产品很能打，无论是必备属性还是期望属性都非常优秀。比如芯片有效解决了前代处理器性能不足的问题，并且它的魅力属性——背部指纹

识别，成功打造了它的差异化产品竞争力，几乎吊打了当时智能手机市场的所有竞争对手。

其次，从 Mate 7 开始，营销 KV 的定位锁定了商务精英人群，并延续至今。在定价上，标杆企业首次将旗舰产品的定价上升到 3699元，这等价位之前

是从来都没有成功过的。而后，通过营销格调的拉高，并且学习了友商的零售大客户渠道模式，成功实现了较前代产品销量增长十余倍的突破，总销量

超 700 万台。

这一次的胜利，是集成旗舰操盘的胜利，自此标杆企业进一步地进行了流程建设，逐渐完善并推出了 IPMS 集成旗舰操盘的概念。

Mate S：上款火到抢不到，下款遭遇滑铁卢

Mate 7 取得了巨大的成功，但是这样的成功给标杆企业管理团队带来了一个错判：由于 Mate 7 一直都在溢价销售，所以团队就认为品牌已经起来了，

新的旗舰产品可以立马定一个更高的价位。

于是，标杆公司接着发布的Mate S，定价到了4000+元。但是，用户却完全不买单了，为什么呢？

因为它的产品外观延续了 Mate 7 的风格，并且它的功能和规格其实并没有显著的升级。虽然它的屏幕做了 2.5D 弧面屏的改进，但是它的屏幕尺寸

从 6.1 寸降到了 5.5 寸。并且，在营销层面上，Mate S 又没有讲出新的故事，在中国区发布时讲的是爵士人生：泰然，也不知道这个故事具体讲了什么。

于是，整体带来的结果就是上市即滞销，降价 1000 多块钱都卖不出去。所以，即使具备了取得旗舰胜利的要素，以及具备了旗舰操盘的能力，但是对

市场依然要有敬畏，要有精心的推导。

Mate 9：跨越千万门槛，销量再攀高峰

Mate 9 是 Mate 系列成长的一个关键里程碑。在这一代产品上，标杆企业实现了千万级的销量跨越。

在这个时期，其实标杆企业已经有了一套成功的集成作战方法论。无论是从产品卖点、营销故事发布，再到渠道动作，都已经逐步成熟。即使在海外市

场的营销上，依旧会有“大花脸”的问题等，但是打法已经建立，能力已经具备。所有市场体系的干部心中都有一张作战地图，都有一个明确的目标。

通过有效的复盘，通过集中的作战，并且通过一代代产品的迭代，标杆企业才具备了集成旗舰操盘的核心能力。

Mate60：“先锋计划”奇迹的背后，是集成旗舰操盘的力量

去年 8 月底“先锋计划”的发布，给了所有人巨大的惊喜和极大的震撼。在上市时间与发布方式都充满不确定性的情况下，发令枪一响，所有体系的干

部都立马跟上节奏，实现了非常高效的快、准、狠跟进作战。

这样的情况在市场上前所未有，集成旗舰操盘的战法真正融入到了团队的血液里。其中有三点非常精彩：

1. 在”先锋计划“之前，其实就有风声透露标杆企业 5G 手机会回归，但一直都没有官方明确的说法。结果在美国商务部部长访华期间，标杆企业只发

了一封公开信，Mate 60 就在 8 月 29 日直接开售，成为了一个巨大的惊喜。没有开发布会，标杆企业对整个产品的宣传也是通过一套统筹的安排来进行。

什么能说，什么不能说都非常清晰。

2. Mate 60 所带来的极高声量，直接给标杆企业全系产品带来了极大的势能。问界新 M7，全场景 8+N，几乎每月开一场发布会，营销战役越来越大，

渠道层面动员越来越频繁。

3. 渠道门店的控货与控价也是这次旗舰操盘很大的亮点。由于前几年的特殊原因，即使很多核心的渠道客户依旧坚守，却也承担了极大的经营压力。这

次新旗舰的回归，无疑是给所有渠道打了一剂强心针。如此高的热度与声量，想快速卖货非常容易，但是为了确保忠诚的核心渠道经销商的利益，如何

分货、如何控价不让黄牛横行、如何让消费者有最好的门店服务体验，都成为了这次旗舰操盘的关键点。

“一支穿云箭，千军万马来相见“，只要一声令下，团队各司其职，在目标、节点与分工上积极互锁，成就了一场近乎完美的集成旗舰操盘。

从 Mate 一代到 Mate60，从“口袋影院“到”聚力新生“，每一代旗舰产品的上市都提升了标杆企业 IPMS 集成作战的能力，让目标更清晰，节奏更

紧密。正是集成旗舰操盘作战机制，让标杆企业的旗舰产品系列取得了持续的成功。

02 知易行难：困住旗舰腾飞的枷锁

有句老话说：“明明知道了很多道理，却还是过不好这一生”。可能很多企业会说，明明都已经了解并学习过 IPMS 集成旗舰操盘，却还是做不到旗舰

产品上市即上量的稳定增长。为什么？其实，很多事情都是知易行难。

案例1：旗舰要上市了，产、营、销还是各干各的

某电器企业的旗舰产品上市了，各个体系都还是围绕着自己的 KPI和动作，各干各的。

品牌部门的人忙得一塌糊涂，什么都干。开商会、找明星做代言、投广告，在上市阶段一梭子弹全打完了，但是到底能不能带来商业结果？哪些动作最

有效？都不知道。

再看销售线，两个销售事业部不仅上市期间各干各的，甚至存在互相较劲的情况。线上动作快，旗舰发布时有声量了，立刻就开始启动销售——首销就

要搞活动，平台的羊毛要薅，平台的补贴推给用户，达人直播也要给特价，所带来的结果就是价格的冲击。该如何与线下渠道协同好价格？

对于线下来说，经销商和直营团队都会想：我的成本比线上渠道高多了，价格击穿之后我们怎么办？干脆就不卖，除了旗舰之外，还有其他大量的 SKU 

可以卖，或者当期不卖旗舰，晚点再卖……

所以说，一场旗舰操盘，貌似所有人都在做动作，但是不协同、不互锁。我们要通过什么机制，用何种模式去解决这个问题呢？

案例2：旗舰没打爆，到底是谁的责任？

某企业的一次集团月度经营分析会上，众人围绕新推出的一代产品为什么没有卖好展开讨论。

市场体系的人上来就攻击产品体系的人，指责产品竞争力不行，之前跟市场体系所承诺的卖点都没有实现，包括产品质量有问题，如良品率不达标，以及

成本极高、上市时间延迟的问题等等。

产品体系又回应市场体系说：产品有那么多，渠道就盯着这个基础款去卖，明明有更高端的产品，市场体系却没有聚焦更高的创意，外宣的卖点根本就不

是产品体系所提炼出来的卖点。产品线走访市场发现渠道门店根本不愿意去主推高端产品，陈列不到位，推销话术也有问题，就因为产品上市时候做的捆

绑销售政策，导致乱价货满天飞。

大战都已经开始了，内部还在吵来吵去，依旧处于一种离心离德的状态。最后，老板依旧是一脸懵，旗舰没卖好到底是谁的责任？该打谁的板子？不知道。

整个高管团队没有一个明确的责任人为此负责。怎么破局？

03 IPMS 集成旗舰操盘，助力上市上量

IPMS 集成旗舰操盘，最重要的就是“集成作战”。我们认为，做到以下四个关键动作，才能保障集成作战，并高效互锁。

Action1：画出集成旗舰操盘作战地图，锁定时间、明确目标

第一步，是绘制一张作战目标与作战关键节点都足够清晰明确的作战地图。

我们可以从前代产品的销售曲线出发，在关键的产品上市节点上，审视每一个业务领域的关键动作，以及目标达成情况，做好充分的复盘。

然后，绘制出来一张针对这一代旗舰上市的假想的目标地图，匹配前代产品的销售曲线，明确这一代旗舰在各个时间节点的销量目标。

比如如何能够更快地完成首销上量；如何让起步就是高潮，并进一步在持续销售期维持好这个销量的态势；以及如何在大促节点维持销售，一直到接续产

品上市或者产品的退市周期启动。

接着，是列出这一代产品在各个阶段，各个代表的所有关键动作，一定要锁定对比前一代产品达成情况的变化，明确差异。举个例子：

前一代产品在首销交付阶段延迟了，这一代首销的阶段如何充分备足货？

前一代产品在首销阶段有质量稳定性问题，这一代如何避免？

前一代产品发布会和首宣宣传，哪些行动有问题，哪些动作不到位，哪些内容要优化，如何进一步拉高提升？

前一代产品的渠道覆盖情况如何？是否要提升？是否要加速？

前一代产品在零售界面的陈列、话术、首销活动哪些不到位，哪些有问题，如何在这一代避免？

整体而言，我们必须要画出一张旗舰操盘的作战地图，并且有一条明确的目标曲线，有清晰的时间节点，有明确的各个领域的动作分解。

先分解再集成，在整体的作战目标指引下，分解每一个领域的动作，明确每个领域的目标，再全部都放到一张地图里面做集成管理。

这里分享一个例子，上文中我们分享过雅迪冠 5 的战役。进入 2024 年，雅迪冠 6 之战已经打响，那么在首销这个节点上，雅迪就丰富了大量的操盘动

作，包括预热期上央视资源；策划城市事件营销，发动经销商协同一致地传播；首销阶段确保渠道的覆盖，强化从经销商到门店的过程管理等。在首销

这个环节，有了明确的目标与作战地图的情况下，基层作战的速度是明显提升的，带来的结果也是显著增长的。

Action2：详拆作战地图，完成每个阶段、每个兵种的动作互锁

有了清晰的整体目标和各自领域目标后，要基于上一步完成的作战地图进一步详拆。这个详拆的过程中，我们要看到在每一个阶段，每一个兵种所有的

动作都能够实现互锁。

一款产品上市的过程它会分成多个阶段：从规划立项，到市场拓展，到上市准备，到发布，到稳定销售，再到退市。它既是一个产品的开发过程，又是

一个产品面向市场的销售过程，必须要做到全程互锁。

如果等产品做出来了再准备市场动作肯定是不行的。每一个专业兵种都有他做一件事情的确定周期，在确定周期里：MKT 要完成卖点梳理、营销物料开

发、发布会选址与宣讲、广告投放、合作 KOL 等；渠道要完成首销安排、渠道覆盖和铺货；零售要完成培训、物料进店、一夜换装等。都有非常明确的

周期与时间要求。

上面这张作战图里面每一个豆腐块，都是要真正落实在行动上，而不是写出来挂在墙上看的。一定要让真实打过仗的人来画这张图，并基于明确的时间点，

绘制这张作战地图。

在这张图之外，最重要的一件事情，是互锁。是在有了一张作战图，有了统一的行动计划与目标之下，每一个角色对自己行动的承诺。你的承诺也是对

其他人的互锁，大家都在一条船上划桨，一个人不划，船会歪，有一个人方向划反了，船就会翻，背后是一个互相承诺、互锁再互锁的机制。

回顾辅导雅迪冠 5 的过程中，事后请客户复盘：我们做得最有价值的一件事情是什么？其中一个高管表示：正是各位专家与他们企业的高管团队，用了

一整块的时间，基于一张作战地图，共创了在各个关键节点各个关键职能部门的核心动作，明确了自己要承诺的目标和动作，也明确了对互相的承诺。

这表示，建立互锁机制是最有价值的环节——我知道要干什么，我知道别人要干什么，我知道大家要如何协同互锁。道理其实很简单，兄弟齐心协力，

必能作战取胜。

Action3：任命各职能模块代表，牢牢互锁、使命必达

通过上方这张 PCT 决策图，我们可以看到各个职能模块与角色的布局。

整个作战的界面，是基于旗舰产品上市操盘的作战地图去展开的，每个角色都有其最核心的使命。

我们打开所谓的“四组一队”核心团队——GTM代表、产品代表、营销代表和销售代表，可以看到他们都有各自的核心职责。比如GTM代表负责管理

整体的量价利，并驱动4P协同和资源的有效调配；产品代表要保证产品的上市时间、保障交付、为产品的竞争力负责、把控成本；营销代表则聚焦于产

品卖点的包装，为上市声量负责，快速构建用户的心智认知；渠道代表则需要对渠道分货与零售呈现进行把控，做到有效的价格与货物控制。

每个人都有自己的核心职责，确保自己的工作使命必达，是每个代表相互之间锁定的基础。

只有充分地做到产营互锁、营销互锁、4P 协同，才能够真正地实现力出一孔，取得最佳的表现。

Action4：建立重量级运行机制，决策旗舰上市关键行动

基于明确的作战地图，在每一个关键时间点上，我们需要一个重量级的团队和运行机制，来召集所有人进行行动评审、集体决策和组织资源的关键协调。

而操盘委员会主任的首要职责是带领大家做出有效的关键决策。

重量级团队，一定要有旗舰 warroom（作战室），有自己的协同机制，有每周集中例行会议，有进度表和红黄牌等通报晾晒。

比如在 Mate 60 上市的过程中，用户的关注和声量超出预期，大家都觉得这么牛的产品我要投入很多动作和资源全力以赴地把产品打出去。于是，营

销生怕资源不够，又联合谢霆锋拍了“锋行任务”的片子。但对于操盘团队来讲，大家是不是就要有这样的一个判断力——在已经全渠道断货的情况下

可以把“营”的资源调剂到“销”上面，或者把这部分营销的钱放到后续的产品上支撑其他产品借势营销？

操盘委员会主任是非常关键的角色，要么一把手亲自担任，要么得到一把手的充分授权和信任，能调动资源。

比如理想汽车，李想本人就是操盘委员会的主任；比如华为消费者业务，在 2011 年三亚会议之后，任总直接表态：“不支持余承东就是不支持我。“

根据操盘过程中发生的变化，做好实时的调整，做好资源的分配，操盘委员会主任才能充分带领团队做到“全营一杆枪”。

04 总结：旗舰产品上市，如何做到“作战一张图，全营一杆枪 ”？

首先，要有一张非常清晰的作战地图。

明确战略目标、产品上市关键节点以及每一个职能模块的动作与计划。

其次，要想实现计划，必须全面分解所有职能模块的详细动作。

要分解到每一个职能模块、每一个代表身上，做到“千钧重担有人挑，人人头上有指标”。同时，这也需要所有人都能够拉通集成协作，每个模块都相

互锁定。

最后，要建立一个运作保障机制。

针对整个集成旗舰操盘过程中出现的各种问题，进行高效决策，真正做到——作战一张图，全营一杆枪。

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