产品成功，是可以有效管理的丨开年八讲，第四讲直播全文

2024/02/26

产品成功，是可以有效管理的。

一个产品的成功到底靠什么？有没有清晰的判断标准？

知道产品成功的标准，按照标准把产品做出来后，怎样才能让产品的成功可复制？

如何持续做出产品竞争力？

今天，我们就来看看上面这些问题的“解”。

01 产品的成功到底靠什么？

反面案例：“自己家的孩子”

A公司和B公司的行业差异很大，但都在自己品类的中低端市场做到了领先。然而，各自品类中低端市场空间已不增长、市场利润极低。与之相反，高端

市场有增长、毛利也不错。两家公司都想精心打造更有竞争力的产品，杀入高端市场，为企业寻求新的增长点。

案例1：A公司

某电动晾衣架公司——A公司调研发现，30%- 40% 的高端智能电动晾衣架有烘干功能，但市场上现有的高端智能晾衣架的烘干功能普遍做得不好。

技术分析后发现，由于结构和使用环境的限制，要做好烘干功能非常不容易。因此，A公司觉得这是一个构建差异化护城河的机会。于是，A公司考虑要

重资源投入烘干技术，进军高端。但这个产品还没做出来、在概念阶段的时候，和用户沟通就发现问题了，计划提前停止，到底是什么问题呢？

案例2：B公司

某日化化妆品公司——B公司在中端市场从肤感、吸收、味道等各方面都有着比较好的产品优势，做到了行业头部，希望复用成功经验做出更好的产品来

进军高端。他们在高端产品上保留了中端产品肤感好等优点，另外在香味上做了投入，并增强了面向干燥皮肤的修护功能。成本很高，但是投入市场之

后反响很一般。

A公司和B公司在增长遇到困难的时候，都在产品的竞争力上付出了很多思考和努力。A公司想把别人没做好的东西做好；B公司把原本自己做好的优势做

得更好了，但是为什么这么做不能成功？问题出在哪呢？

正面案例：“别人家的孩子”

我们自己家的产品努力了半天，效果没有那么理想。但是时不时又有些产品像“别人家的孩子”，一下就火起来了。在我们看来这些产品也没有那么牛，

但人家就是特别成功。

案例：Ulike脱毛仪

Ulike蓝宝石冰点脱毛仪，在一个激烈竞争的赛道上快速占据了70%以上的市场份额，而且是高端的市场份额，连续多年市场第一。Ulike是这个市场的后

进入者，价格还比同行贵了很多倍，他是怎么做到的？

答案：成功的产品有标准 ——KANO模型与“0-1-3”准则

下面，我用一套模型和一个准则告诉大家：努力和运气不是最重要的，最重要的是有没有符合产品成功的标准。我们所有的和产品成功相关的问题，都可

以用其来衡量和剖析。

一套模型：KANO模型

KANO模型，是东京理工大学教授狩野纪昭(Noriaki Kano)发明的对用户需求分类和优先排序的工具。根据需求的存在程度和客户对需求的认可程度，将

产品功能、需求和服务的特性分为五种属性：必备属性、期望属性、魅力属性、无差异属性、反向属性。

不同类型的需求在带来用户满意和产品投资回报上的效果是不一样的：

必备属性：

如果不满足，客户会非常不满意。

期望属性：

做得越差，客户就越不满意；反之做得越好，客户满意度就会线性地提升，满意度和需求的满足度成正比。比如，电动汽车的客户，都会期望续航能力这

类需求能够得到满足。期望属性是客户购买时一定会去做比较的因素，极大影响客户的购买决策。

魅力属性：

客户原来没有期望，没有的话客户也不会有失望，但是如果做了，并且让客户觉得满意，就会带来意外的惊喜。

以上这三类需求产品都要力争满足好。另外还有两类需求：

反向属性：

做得越多客户越不满意。比如手机的弹出广告。

无差异属性：

做得好不好，不会在客户满意度和市场竞争上带来太大的差别。比如说，手机的分辨率在以前可能是个期望属性，随着技术提升变成了无差异属性。

一个标准：“013”准则

什么是“013”？我们来看看标准：

0：

必备属性和期望属性不能有短板。客户得不到满足就一定不满意。

1：

在期望属性上至少有一个长板，期望属性一般代表在一段时间内，这个行业有一个关键焦点客户需求没有被充分满足，而且行业也有能力持续提升，那么

谁针对这个客户需求提升得快/好，产品就更有竞争力。期望属性影响品牌、影响定价。对于品牌产品价位段要向上进攻的企业，期望属性一定要足够突出。

“0”和“1”是竞争力的基本盘，起决定性作用。

3：

做到“0”和“1”后，进一步提升产品的竞争力要再做好 3 个以上的魅力属性，每个人对魅力属性的感知点不一样，需要一定的数量提高命中率。

想要实现“未战先胜”，就要在做产品之前理解客户需求，衡量产品是不是符合“013”准则，这是我们产品成功的一个标准。

现在，我们用这个标准再来看看A公司B公司。

解析反面案例：“自己家的孩子”

案例1：A公司

A公司想把市场现有的高端智能晾衣架没做好的烘干功能来作为最主要的差异化，想要靠烘干功能作为“013”中的“1”，当我们和A公司一起去分析

发现：

1、现有的高端晾衣架市场上没有任何一家企业是因为烘干功能影响了销量和品牌，烘干不是期望属性。

2、高端产品必须是超薄、半隐藏或者全隐藏的。外观形态才是决定智能晾衣架价位段的核心，是期望属性，直接影响了产品能不能定价到1500元以上

的价位段。

A公司规划的产品如果按照原来的方式去做，不满足“0”也不满足“1”，如果用这样的产品去进攻高端，显然是有问题的。

案例2：B公司

B公司把中低端很有竞争力的身体乳产品进一步地升级，但我们和B公司团队调研发现：

1、美白功能是高端用户群对于身体乳的期望属性。B公司的产品没有美白功能，不满足“0”。

2、对于“1”的不足。比较浓郁或比较有特色的香味是双刃剑，有人喜欢、有人不喜欢。对一个相对比较大的市场来讲，可能就变成一个反向属性或者

做得好一点可能也只是个魅力属性；缓解皮肤干燥的修护功能，高端市场人群对于该功能的需求并不高，只要做到一定程度即可，也只是一个必备属性。

香氛和修护都不足以成为高端市场期望属性当中的长板“1”。

A公司和B公司案例都有一个共同特点，品牌和价位段要上攻，打的是与中低端不同的细分市场用户。应用“013”准则的时候要注意，这个准则要基于

用户需求的衡量标准。不同细分市场的用户，有不同需求，必备属性、期望属性会变化，不同细分市场要有不同的“013”。

我们再进一步来看“别人家的孩子”会发现，产品符合了“013”准则，因此才卖爆了。

解析正面案例：“别人家的孩子”

案例1：Ulike脱毛仪

该产品主打偏向中高端的人群，最典型的人群是已经在医美院线做脱毛的人群。这个市场的关键需求如下：

1、确切的脱毛效果；

2、肤感好，不痛；

3、价格比医美院线便宜。

Ulike真正的竞争对手是医美院线。产品成功的关键是能不能把去医美的人抢过来。

Ulike的成功并不是把冰点脱毛仅仅作为一个营销手段，而是解决关键问题：

1、能量密度能够满足脱毛效果的前提下，蓝宝石和皮肤接触冰敷，提高了体验效果；

2、多次使用后，脱毛效果接近院线的水平；

3、成本相对医美院线较低。

关键属性上无短板且有明显的优势“1”，符合“013”，所以它卖爆了。

家用市场上并不只有Ulike一家，还有很多低端产品价格低廉，但是这些产品要么脱毛效果不好，要么肤感体验不好。他们不具备“013”，都有致命的

问题，Ulike相对的缺点是价格上更贵。但是在中高端人群可接受的范围内，价格高不是一个明显的短板，所以Ulike脱毛仪在中高端市场占据了绝对统

治地位。

案例2：J公司

改性塑料企业J公司，通过创新设计了一款带金属质感的美学塑料，帮助客户用带金属质感的美学塑料来替代喷漆、电镀工艺。虽然比普通塑料贵，但是

从客户的角度，节约端到端成本是2B企业的一个“1”，是显著的差异化竞争力，帮助J公司开拓出了一个全新的市场。

但打开市场之后一直无法上量。团队讨论怎么改进产品，技术部门认为要死磕金属质感，这个产品的成功就是靠金属质感。但是研发团队和销售团队讨论

之后发现，现有的金属质感对很多企业客户已经很有吸引力了，不过目前的可应用性还不足以获得大批量的客户信任。把可应用性改进好才有“0”，

这才是当务之急。

从这个案例我们可以看出一个规律：首先要有突出的“1”来打开市场的口子，之后市场想上量，则需要没有明显的短板解决“0”的问题。

02 产品的成功必须做什么？

如何真正能够做到把符合“013”标准的产品做出来，让产品的成功可以复制？

（一）产品要成功，必须懂用户

华为Mate 1 以及Mate 2 卖出去几十万部，在当时来讲是一个小惊喜，但远远算不上成功，怎样把Mate 1、 Mate 2做到真正的成功呢？那就需要跳出

产品本身，回归背后的用户，这才是产品创新和产品竞争力的源头。

理解用户需求才会知道哪些是必备属性、期望属性、魅力属性，才能应用“013”准则去构建产品竞争力。

那怎么样才能深入理解用户需求？我们经常碰到一个现实问题：公司没有超级产品经理怎么办？

这里引入一个笨办法——HBC法，就是通过研究行业的History（历史），Benchmark（行业的标杆），最终把Customer（用户）的需求给研究出来。

比如我们看到 Mate 1 和 2 卖得还不错，HTC 也卖得不便宜，他们都从 iPhone 和三星统治的高端手机市场中挖下了一小块蛋糕。但是如果只简单地用

旧产品去改进，最多也就是保这小块蛋糕稍微做大一点，不可能会有销量的成功。

这里迈出的关键一步，是调查一下背后到底是哪些人群在买，他们到底为什么买。

Mate的核心人群是商务男，核心需求是大屏、续航、高端大气上档次的外观。进一步调查商务男这个标签的人群里，还未购买 Mate 1 和 Mate 2 的绝

大多数人还在买苹果和三星，但是这个人群又普遍不满意苹果和三星的屏幕尺寸和续航。如何让这个人群中更多的人来买 Mate 手机？

这就是我们产品规划和产品成功的一个路径——找到这个人群，并深入理解他们。

有些需求可以通过他们对苹果和三星手机的好评、差评体现出来；还有一些需求要通过研究这些人的生活场景和行为发现。例如，越来越多的人对手机

拍照有更高要求了，这是个重要的期望属性。另外还发现这个人群逢年过节喜欢微信抢红包，红包抢得快是一个惊喜的魅力属性。

HBC法是个笨办法，但是我们企业有时候是需要笨办法的，我们不能像超级产品经理那样一出手就抓住市场机会。这个方法可以不依赖个人，一步一步

地可管理地去尝试、去观察和分析我们自己以及同行各种产品在市场中的表现，逐渐摸索到一个需求还没有被充分满足的拥有高购买力的高价值人群。

一旦找到这个人群，下一步就去调研他的需求，按照“013”标准去做好产品。

（二）懂用户，不能仅仅靠偶然

懂用户还要强调一点：懂用户要成为一种组织能力，而不仅仅是偶然。

特步的成功案例

特步有一款叫160X的跑鞋，做得非常成功。2023年的杭州亚运会马拉松冠军、中国运动员何洁穿着160X打破亚洲记录。160X是最适合东亚运动员的

专业跑鞋，也是唯一在千元以上的高端专业跑鞋市场上占领先地位的中国品牌。

从全球来看，Nike在专业跑鞋领域通过最先抓住碳板技术，超越了传统大牌亚瑟士。但Nike的碳板跑鞋有个问题，它面向的是全球一流的运动员，且大

部分都是黑人运动员，而中国运动员穿起来并不舒服。

一个方面亚洲选手腿部的肌肉条件不如黑人选手，碳板技术调校太硬的话，中国选手驾驭不了；另一方面黑人脚型比较细长，中国人的脚型比较宽，鞋

型太窄的鞋会导致马拉松后半程脚充血肿胀影响成绩。包括其他一些细节，中国选手和国际选手的需求是不一样的。

于是，特步160X的负责人和专业马拉松队混在一起，针对他们的特点和需求设计跑鞋，研发出了最优秀的、最适合中国运动员的碳板跑鞋，取得了非常

大的成功。

特步的失败案例

特步试图将成功复制在其他产品上时出现了问题。特步有一款鞋从设计和定价上全面对准友商L公司，这款鞋却卖得非常不好。

在复盘过程中发现，特步公司和L公司企业的内部标准和供应链体系是不太一样的。比如说L公司的产品鞋面比较轻薄，带有自然的褶皱。

但是特步有个内部标准——鞋面不能褶皱，所以设计会加一个内衬，保证鞋面绝对不褶皱。若想做到L公司的自然褶皱效果，特步的供应链里也缺乏

L公司这种鞋面材料，另外鞋线、宽度等等很多方面也跟L公司要求不一样。于是，很多小细节因为企业标准和供应链能力妥协了，最后发现这双鞋完

全没有竞争力了。

所以，当我们心里没有用户，没有基于用户外部视角的“013”标准的时候，我们会不断地为内部的企业标准和供应链能力妥协，导致产品失去竞争力。

特步面对Nike这样的国际巨头，心里有用户就成功了。但特步没有形成一个“必然”的方法，另外一款跟国内的品牌竞争的鞋就没能复制成功。

因此，特步决定要建立在产品规划上，建立面向所有消费者的用户洞察团队，复制这种逻辑。面向专业运动员有160X，面向专业运动员训练、非专业的

业余高手跑步有260X、460X，一系列的跑鞋延续160X的成功理念，认真地研究用户，开发出符合“013”标准的跑鞋，把懂用户从偶然变成必然。

（三）懂用户，不能只是打一个标签

懂用户不能只是打一个标签，建立消费者洞察部门后要对他们有要求。电商平台销售有精致白领、小镇青年等一系列标签，这些标签是有价值的，但远

远不够，必须深入到这个用户场景中去看到大量毛茸茸的细节，这才是真正的懂用户，才能支撑我们的产品创新。

案例：大艺

大艺是锂电工具行业的一家企业，该行业的业内巨头是博世。大艺2012年才成立，几年之内在锂电扳手领域超越博世成为了全行业的第一名。怎么做到的？

他们找到的用户是中国上千万的脚手架工人，人群规模巨大，每人每年只要花200块钱买电扳手，就有20亿的市场。对于初创企业大艺来讲，这是个非常

好的人群。

大艺是怎么打博世这么强的对手的？大艺的创始人深入工地，长期和脚手架工人待在一起，近距离观察他们。他发现中国的脚手架工人：

1、白天长时间在脚手架上工作，不怎么下来，而且雨天也不停工。

2、每次都要用扳手把螺栓敲一敲，松动一下，再去拆卸。

这就是毛茸茸的工作场景和细节，这些细节一洞察出来，大艺就找到打败博世的机会了。博士做了快充，成本高且不符合脚手架工人的工作需求。中国脚

手架工人需要电池换电、雨天防水、壳厚皮实耐撞击、价格便宜，大艺的锂电扳手很快就几乎垄断了整个脚手架工人锂电扳手的市场。

我们企业对用户需求理解是不是深刻就看看用户洞察报告。如果只是干巴巴几句话，行业内谁都知道，甚至行业外的人百度一下也知道了，那就一定是对

需求理解不深刻。如果有大量毛茸茸的、意料之外但又情理之中的细节，这就是产品创新的宝贵源泉。

（四）做到“0-1-3”，让用户“哇塞”

我们很多企业为什么做不好用户洞察，要么是没有产品管理或者产品企划的专业人员，要么是这些人长期待在家里、待在办公室里没有多少时间真正贴近

客户。

所以我们的组织设计上要保证有一批懂产品的专业人员能够长时间地去贴近客户，洞察到毛茸茸的场景和细节。一旦真正理解了用户需求，接下来就是要

遵循“013”准则来定义一个让用户“哇塞”的产品。

“追求极致”这个词大家做产品时经常提，但是一到实操时就很难落地。做产品的过程是必须妥协的，时间、资源有限，不妥协产品就无法开发，追求极

致和妥协似乎矛盾了。

但“013”准则非常清晰，可以妥协、调整，但是结果必须符合“013”

必备属性或者不准备作为核心差异化的期望属性，满足“0”即可，准备作为突出差异化竞争力的“1”，必须追求极致，这样就把妥协和追求极致两件事

情平衡了。

案例：Mate 7

Mate 1 、Mate 2除了软件体验之外，还有手机太大、握持不方便的问题。产品团队发现略微调小一点大多数男性握持的问题就解决了。但是尺寸变小了，

电池容量就会变小。而这款手机取得成功的关键就是因为续航好，不能轻易降低标准，在“1”上面一定要追求极致，最后团队死磕，使Mate 7做到了电

池容量一点都没下降。

（五）持续的“0-1-3” ，背后是从“认知差异化”到“能力差异化”

产品成功要想从偶然到必然，首先要心里有用户、懂用户，在此基础上还要构建满足用户需求的能力。

不但要知道，还要能做到产品的竞争力。构建能力分了三个阶段：

第一个阶段：

首先是心里要有用户，如果心里没有用户，结果就是到处抄，只会跟着对手学，被自己当前的能力和规范束缚，被行业的现状束缚，没有创新能力。

第二个阶段：

要构建满足用户需求的能力。懂了用户之后，创新的眼界就打开了，就能别出心裁做出独特的“013”。

Mate7 的手机全金属外壳，华为找不到手机行业供应商，找了一个给汽车做金属冲压的供应商优化工艺，做到了满足手机的要求；一键式指纹解锁手机行

业供应商也没有，找到了一个给智能门锁做指纹解锁的供应商，一起优化改进做成了。

Ulike蓝宝石冰点脱毛仪的蓝宝石材料导热和导光都非常好，但是把皮肤的热量导到设备内部之后，如何把热量进一步散出去呢？最终跨行业引入了电脑内

部的散热技术解决了这个问题，这就是竞争力构筑的第二个阶段。

深刻理解用户就不会被别人的产品和行业的现状束缚，这就是产品创新，但是这也只能保证先人一步，其他人跟着学怎么办？

第三个阶段：

要真正理解这个行业，掌握行业的规律，从全面而长期的视角去理解这个行业的关键需求到底有哪些变化趋势。只有在满足这个关键需求和关键技术能力

的基础上提前布局，坚持长期投入，才有可能长期做到“013”。

欧某某品牌，它的化妆品靠一个玻色因专利技术就统治了 20年。专利失效后，他早已布局了大量配方技术，持续领先。欧某某品牌的研发费用率比很多

手机行业的厂商都要高。因此让产品成功从偶然到必然，还需要识别并持续地投资满足产品用户需求的技术和能力。

03 总结：产品的成功到底靠什么，必须做什么

第一，运气或努力不重要，重要的是用户需求的“013”准则。

有的时候不排除有运气成分，但运气背后也是正好符合或部分符合的“013”，怎么样去复制呢？背后还是要把这个规律找出来。

第二，真的懂用户，不靠运气靠组织。

不是简单的标签，是毛茸茸的场景和细节。有时候我们会发现一个重要用户的需求有偶然性，或者对个人有过多的依赖，这些靠不住。产品的成功要可复制，

要有专职的人去做产品规划和用户洞察，而且要洞察出毛茸茸的能够启发我们做产品创新的细节。

第三，要从认知差异化到能力差异化。

深刻理解客户了，可以让我们的产品建立起先发优势，但只靠这个先发优势是不够的，别人迟早能跟随我们，还要通过提前理解需求到提前构筑能力，把

对用户需求的深刻理解转化为对满足用户需求关键能力和关键技术的提前布局和持续投入。

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