鲲鹏会走进小熊电器：构建产品核心竞争力

2023/02/19

“叮——”

伴随着香气，

烤到松脆的面包片弹出面包机，

再从手边的酸奶机里舀出自制酸奶，

剥开预约定时煮好的鸡蛋，

就开启了一个热腾腾的早晨。

这是很多年轻人对小而美这种生活仪式感的追求和向往，生活方式逐渐成了年轻人的社交货币，购买“第二个家电”则展现了他们对生活的态度、品味和价值观。

这是小熊电器致力于打造的年轻人日常生活图景。2022年，小熊电器营业收入41.15亿元，同比增长14.12%。在亮眼的业绩表现下，公司的股价也应声上涨了超30%。

作为“年轻人喜欢的小家电”，凭借创意频频出圈的小熊电器是如何兼顾“效率”与“个性”，和年轻人双向奔赴的同时，又实现生产经营效益的最大化呢？

2月17日-18日，鲲鹏会四期第二站走进小熊电器，多个行业的鲲鹏会兄台齐聚一堂，共同回溯小熊电器研发与品质构筑起的护城河，研讨“构建产品核心竞争力”的良方。

1、创意小家电精品铺

进入一楼熊窝展厅，映入眼帘的就是一块数字化大屏，小熊电器创始人、董事长李一峰兄台重点为大家介绍了“小熊”的名字起源以及创办企业一路走来的历程。

2005年，小熊电器创始之初，面临种种困惑，第一个难题就是给公司取个理想的名字，在和妻子打电话聊起“公司名字”的话题时，一旁五岁的儿子听见了，无意中说了一句“就叫小熊吧”。起名定了后，自此也奠定了公司具有孩童般的亲和力、纯真可爱、轻松快乐的品牌调性。

2008年，率先提出“线上授权经销商”模式，借着“电商”这股东风，开启电商销售模式。一步一个脚印，时间来到2019年，被誉为“创意小家电第一股”的小熊电器，成功在深交所首发上市。

如今，“5+1”小熊创意小家电版图不断拓展，集敏捷研发、精益制造与数字营销于一体的产品发展模式推行，正在小家电制造基地及总部、富安零部件制造基地、均安壶类电器制造基地、勒流厨房电器制造基地、大良织梦园电商运营基地、五沙环境电器制造基地等地多面开花。

在“熊窝”深处，小熊十余年来的系列产品画卷在兄台们面前徐徐展开。产品种类繁多，覆盖了厨房、生活、个护、婴童等各个细分品类。在疫情期间，小熊联名艺术家推出微笑系列。此外，合作日本漫画家宫西达也，推出好好吃系列产品等。

小熊电器在初创期以酸奶机、煮蛋器为切入点进入长尾市场，在消费升级的背景下，拓展了不少新品类小家电，如揉面机、迷你洗衣机等。近年来，小熊也开始逐渐切入电饭煲、电水壶等主流刚需品类，以及增速较快的空气炸锅等新兴流行品类。

二楼是小熊实验室基地，占地2000多平方，共有十几个实验室，多名经验丰富的专业技术工程师正在紧张有序地进行测试评估产品。兄台们先后进入安规实验室、性能试验时、EMC实验室，零部件实验室，环境实验室参观，亲赴一线了解小熊数字化智造的全流程。

作为当下最受青睐的新兴品牌，在强者如云的小家电市场，小熊电器能够稳占市场一席之地，后来者居上，不仅仅源于小熊电器自身强劲的品牌实力，也源自于小熊电器对用户需求的深度了解。

2、小熊：不是家电，而是人电

小家电品类繁杂，行业具有很大的创新度和活力。李一峰兄台给大家分享了他这一路走来的心路历程。

以人为本的产品理念。在产品品类思考方面，以人为中心，以人的生活轨迹和成长去作为需求的挖掘。小熊做的不是家电，而是人电。

电商授权的经销模式。小熊是品类的开创者，开创性地提出了电商的授权经销模式，整个行业都纷纷效仿，为小家电的行业注入了一定的活力，新增大量年轻乐活的客户群。

研发与品质双轮驱动。尽管产品比较多，组织架构看起来也比较复杂，但小熊一直在做一些构建真正底层能力的事。通过产品力+营销力+品牌力+制造力的结合，小熊开启了和面机的新时代。

李兄台也真诚地分享了走过的坑，小熊做创新性的品类追求一个“快”字，更多是在外观上的微创新，随着信息时代从人找货变成了现在的货找人，未来要构建领先的研发能力和创新机制，小熊要创新文化，创新流程，创新方法，也要花大力气去做模块业务能力的构建。

目前小熊持续在走精品化路线，提前规划中长期的产品，抓住大品类发展机会，从而为客户提供更有价值和更具竞争力的产品。

随着大众的关注点逐步转向社交电商、兴趣电商领域，小熊也要及早深入感知大众生活方式的变化，提前布局并以自我革命的勇气，去加大技术规划与研究的力度，增强管理能力和业务能力，从而为产品精品化和市场全球化蓄力赋能。

3、IPD:从偶然到必然

乔诺研发与投资首席专家张默老师，围绕“产品竞争力”的主题展开分享：向苹果和特斯拉看齐，企业一定要具备“看得见”与“看不见”的竞争力。

既要做好能看见的部分，诸如外观、性能、参数等，更要在消费者“看不见”的地方投入资源，把产品和制造做到极致。特斯拉一体化压铸的技术，就是这样一种能力，正如马斯克自己所说：“我不会把时间花在高概念事物上，我宁愿花时间解决工程和制造问题。”

张默老师认为，产品竞争力是穿越经济周期的内核动力。企业要具备“集成”的能力，不一定为我所有，但一定为我所用。在介绍标杆公司构筑产品竞争力的变革史时，分享了企业发展历程的四个阶段：

在草莽阶段，瞄准农村市场，构筑成本优势；

在国际化阶段，瞄准国际农村，构筑差异化优势；

在全球化阶段，瞄准主流市场，构筑不可替代的解决方案优势；

最后，突破新领域，多航道，基于竞争优势进行延展。

一次性把事情做对，看似慢实则快！用开发阶段的慢，带来全周期的快。而市场突破背后是用差异化产品满足各种目标客户场景下的需求，标杆公司突破了海外公司在通信市场的格局，改善了国外对中国产品的认知。

绝对领先的产品力背后是市场和技术双轮驱动，那如何做才能真正实现双轮驱动呢？

1、建立技术规划部-把技术积累固化到了组织里。

2、构建产品路标和技术路标的协同-路标要为产品开发指路。

3、聚焦关键竞争力，持续压强投入-从开一枪打一炮到范佛里特弹药。

“企业的发展迟早要从靠一个‘老板’到一群‘老板’，懂市场懂客户是产品差异化竞争力的基础 。”对于高价值客户而言，需要的不仅仅是当期的产品，高端运营商对于供应商的选择，不仅仅看产品本身，更要看有没有技术，有没有管理，有没有未来的长期的成长能力。

英雄所见略同，战略首席专家七剑老师，也认为：要把事做正确，要做正确的事，要全营一杆枪。匹配战略，承载SP/BP,与周边协同互锁，依靠平台、技术开发、KM、创新，构造下一代核武器。

当企业营收超50亿后，尤其是百亿之后到千亿的过程里，真正决定公司能走多远的是核心能力和关键人才，这两个基座决定公司能走得多远。老板有了角色认知后，才能带着企业去做战略。

什么是战略呢？方向和目标只是10%，但不包含战术的战略是空中楼阁。战略和战术是灵魂和肉体的关系，一个公司的战略解码下来一定会构成这几个战略：

第一，产品战略。如果公司的战略没有产品战略作为支撑的话，一定是做不下去的。

第二，营销战略。相对来说营销偏短期，2-3年看营销，5-10年一定是看产品，绝大多数公司的战略就围绕这两块来展开。

第三，人才战略。这是最根本的战略，因为所有的事情都是人干的。华为的人才战略在整个行业，包括跨行业都是绝对领先的，战略最终如何落到人才战略上才是最关键的。

第四，数字化战略。一个组织战胜另外一个组织，没有别的，只要这个组织更善于利用先进的工具，比如现在大热的Chat GPT,结合我们的数字化战略，它就会战胜另外一个组织。

第五，生态战略。这是成为千亿级企业的必经之路，不再仅仅是考虑商业的问题，而是一整个政治生态，要获取更多的盟友和支持。

战略洞察和新的方向的搜索是一个长期的过程。从老板驱动到组织能力驱动，企业才能实现从人治到法治。而IPD能够让我们按交期确保成本优势来交付一个成熟的项目，确定性地复制成功从偶然到必然。从发挥优势到补齐短板，这是在百亿规模的时候会实现的一个重大的跨越。

4、照镜子：求索真问题

“如何建立长期断裂式产品竞争力？”是盘亘在李兄台心头久久挥之不去的一件大事。

小熊电器的产品力面临的最大挑战是切入高端产品。小熊现在做的都是一些微创新，这些积累起来的能力能够快速见效，但要去构建长期的技术规划，研发体系构建还不够到位。

谈及未来，李兄台目标瞄准营收规模一定要过百亿，五年后要奔着两百亿去发展。但小熊要做成小家电领域做成头部企业，这就要求必须具备产品力。战略核心能力的构建，决定小熊是否未来能不能更好地发展。

“我作为一个创新者，而不是一个体系的构建者。”李兄台认为，产品竞争力是企业走向高端化的前提条件。过往的经验更多偏向于微创新，但现在要去构建长期产品力，这是要靠组织能力、系统化构建出来比较稳定的管理机制来实现的。

围绕小熊的困惑，作为智囊团的兄台们纷纷巧用智谋，给出自己的思考和建议——

构建研发的创新体系和研发组织的能力，来促进业务的可持续增长，要找到解决短期增长和长期能力构建的平衡点。

要做到100亿到200亿，要建立系统的管理体系。

组织能力要流程再造，借鉴优秀做法实践要有沉淀。组织活力要授权有容错机制，也要有激励机制。

要建立清晰可持续成长的公司愿景和战略。

面向全球化市场，高端产品要打开透视，是性能超越，还是应用场景颠覆，还是体验感好，要去考评。

在研讨交流中互相分享见解和观点，李兄台获益良多，也将在后续的行动计划里，瞄准标杆全球第一的定位，将重点方向和落地内容清晰化，每年逐步增加研发投入，从而构建出长期断裂式的产品竞争力。

“小熊目前的阶段，以业务战略牵引能力建设和人才。五年之后，体系和人才会驱动业务战略的自动演进。”七剑老师在总结时表示，小熊要加深护城河，做有门槛的产品，重点发力下一代和新品类。对于处在同一发展阶段的兄台们，也提出了相应的解决方案。

第一，深度复盘产品的成败经验。

第二，深度理解IPD的内核。

第三，精心选择试点产品。

第四，从小IPD起步，从虚拟产品线起步，夯实基础能力。

第五，加大试点范围。

第六，全面推行IPD.

第七，打造学习型团队和创新型团队。

根据不同企业自身的战略目标和发展状态，去确定业务方向，急用先行地构建当前最需要的体系，招聘培养最需要的人才。用好分解大法，把大问题变小。有体系和没体系最大的区别就在于有体系，在作战模板的基础上积累经验，每日复盘每日精进，那么晚上就可以比早上聪明1%。

在和兄台们的思想碰撞中，老师们金句频出：

?组织结构的变化会决定一家企业的生和死。

?我们对人力资本的增值优先于财务资本的增值。

?任何一个优秀的管理者，一定是个优秀的教练员。

?营销是战术，产品是战略，体系X干部是最终决胜要素。

?再好的流程也省不了成长的过程。

?老办法解决不了新问题，必须业务重整、流程重整、组织重整。

?不一定为我所有，但一定为我所用。

?引进明白人，成为明白人。

?做足减法，聚焦方向。压强原则，饱和攻击，做精品。精益管理，营造环境，铸精兵。

学习标杆，精华不是方法、工具和模板，而是全方位降维打击的思路。要领先对手，领先行业，领先一年，领先两年……真正从核心用户出发，去打造底层的核心竞争力，再配合持续改进的学习型团队和创新型组织。归根结底，懂得客户才是产品打造差异化竞争力的基础。

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