提前半年达到降本目标，他们做对了什么？

2023/06/16

2023年过半，成本管理问题依然在大部分企业的待办事项上悬挂。

没有企业会讲成本不重要，但搁置的原因却有很多：可能是不相信，可能是缺方法，也可能是不紧急。

乔诺上半年拜访了百余家企业，这其中——

90%以上的企业没有做到合理规划资源投入解决成本问题；

10%的企业投了资源却收效甚微；

只有极少数的企业取得了他们自己都没有预料到的成功。

在极少数获得成本管理成功的企业里，有一些是经历了年度大规模战役，构建了稳固的商业格局；有些则是快速胜利的小规模战斗，抢回了更多的市场份额。

成本管理的战役，到底需要怎么打才能胜利？

本文将以一线视角，以乔诺成本专家团队所服务的一家新能源汽车配套供应商T企业为例，通过其降本打法的转变，希望能给您带来一些降本方面的启发。

01

背景：

激烈的外部竞争，内部却增长乏力

电驱动系统是新能源的核心，新能源车通过电驱动系统实现动力的输入和控制。随着新能源汽车的占有量越来越多，电驱动系统的需求与日俱增，赛道上的竞争也愈发激烈。

仅在2023年上海车展期间，包括宁德时代、华为、博世、美的威灵、精进电动、汇川技术、小鹏汽车、博格华纳等多家企业都展示了其最新的电驱动模块产品及技术。

根据NE时代数据统计，2023年4月，新能源乘用车三合一及多合一电驱动系统搭载量为36.1万套，同比增长133.3%，占到总配套量的64.2%。相关数据显示，今年5月份，新能源乘用车批发销量达到67.3万辆，较去年同期增长59.4%，环比增长11.5%。

这些数据都表明，新能源车市场正在持续增长。

T企业是新能源汽车电驱动系统的优质供应商，作为新兴力量，一直处在行业第一梯队，以往在电驱动业务的营收及毛利，均处于行业的中上水平。

但前不久，新能源汽车的价格战，对产业链上游的供应商们均造成了联动效应，整车厂的降价加速了各级供应商的产品降本节奏。身处赛道里，T企业正面临着外部和内部的双重挑战和压力。

 一、外部竞争多重压力 

一方面，以往的主要竞争对手C企业，依赖技术及其数十亿的营收规模优势，对T企业造成了商业压制；另一方面，新玩家G企业通过成熟的光伏逆变器技术，用低成本低价格的产品逐步蚕食T企业的市场份额。

 二、内部数据并不乐观 

不仅仅是行业发展迅猛导致的激烈竞争，T企业电驱动业务的各项财务数据，在企业内部也只处于中低位水平，利润比例仅为当前主营业务的六分之一。

因此，T企业的电驱动业务面临增长乏力，利润下滑的双重风险，这是前所未有的挑战。

02

根因：

压在成本身上的三座大山

初始阶段，乔诺成本专家团队与T企业做了一次深入交流。通过产品现状的了解，发现产品本身潜藏着极大的降本空间，如果通过系统的方法解决其产品成本管理的难题，在短期内就可以快速提升产品竞争力。

经过一段时间的深度调研，总结出了T企业在成本管理上，面临着三大难题：

 一、成本管理度量标准缺失 

公司的第一季度利润与目标相比，存在较大差距，形势并不乐观。其根因在于产品成本底层数据的不完善，数据度量标准缺失，导致过程成本核算与实际成本发生偏差，严重影响业务判断及改进。

 二、产品设计缺少协同，缺失外部视角 

产品集成方案设计缺少内部设计协同及外部视角，导致器件规格、结构布局、部件归一化等多处存在冗余及过设计问题，研发设计团队思维固化，不敢尝试多方案设计验证，导致了当前产品成本竞争力的缺失。

 三、采购与研发缺少产业链维度设计协同 

研发针对客户指定的关键价值物料，与采购缺少方案设计协同，陷入独家供应商议价困难的僵局。造成这一后果的根因是，研发前端缺少对产品关键物料的可采购性思考。

起初，T企业内部组织也有降本意识，但都只停留在了段到段的降本做法，研发与采购几乎没有关于成本问题的沟通与业务协同，企业内部也没有系统性的降本方法和成本管理体系。

因此，面对这三大难题，即使企业内部已初步形成了成本管理的意识，也会因缺乏系统性的流程，很难在有限的降本措施中找到责任人，也更难建立相应的管理组织去推动降本落地。

03

六次辅导，三个动作

这家企业降本目标完成120%

基于如上识别出的问题，乔诺成本专家团队与T企业达成降本辅导目标共识，制定了详细的降本实施方案，与T企业的研发团队开展深度协同降本。

经过六次现场辅导，T企业某单产品成功找到了隐藏的降本机会点，降本目标达成率120%，超额完成降本目标，并推进机会点验证落地，预估带来的收益至少达千万元。

产品降本目标的达成固然可喜，最重要的是，T企业的项目团队通过这次辅导，实现了诸多降本方法认知及降本行动上的突破，其中包括：

第一次从研发设计源头上思考降本；

第一次基于设定的目标成本，进行目标设定的细分；

第一次详细与外部产品做拆机对比；

第一次完成研发与采购端的协同降本；

第一次完成了两位数的降本突破。

这些第一次的背后，是认知和行为的改变，从“让你做”转变为“我要做”。

到底是什么原因，让T企业产品降本硕果累累，团队降本意识及行为发生显著转变呢？

经过乔诺成本专家团队与T企业的详细复盘，总结出三个关键动作：

 一、引入外部视角，打开想象力空间 

打开外部视角，通过学习标杆的设计思路与工艺方案，是产品降本不可或缺方法及手段。向对手学习，取其精华，避其糟粕。

上文所说的拆机，不仅仅是打开自己的产品寻找降本空间，更重要的是将标杆设备的产品相互比较，从最外层的包装开始，到外观件的材料工艺，再到产品内部的设计结构，全方位对产品解剖进行最深层的了解。

举个例子，T企业某产品内部的某控制板连接设计部分，规格设计远远超过了原本的功能需求。而竞争对手相同位置的设计，整块成本只需个位数，既完全的避免了线缆价格昂贵的问题，又使接插连接更加牢固。

 二、运用速赢降本方法：全编码N问设计优化法 

全编码N问是在降本辅导过程中用到最多的设计优化法，针对某产品的所有物料，提出N个问题，简化现有产品设计，从而识别出产品优化及降本机会点。

N个问题中，常见的5个问题如下：

能不能不用？

能不能少用？

能不能优化/替代？

能不能降单价？

能不能协同？

全编码N问的背后逻辑，在于针对现有产品满足功能的基础上，尽量精简设计，让产品花的每一分钱都有卖点，并能让客户有所感知。

举个例子，螺钉是产品部件中不可或缺的最普遍物料，通过全编码N问，T企业明确了螺钉的选择标准，取消定制化，缩减螺钉种类，然后根据螺钉的规格参数归类，将量少的螺钉归一至更通用的量大的种类，物料归一聚量后，利于跟供应商谈判议价，同时也利于后期物料管理。

归一化不仅降低了物料本身的成本，还能降低物料库存，以及物料维护和管理成本，对产品质量及制造效率提升均有正向改善作用。

 三、全方位协同设计降本 

这里的全方位协同，指的是围绕关键价值物料，开展产品端、客户端、产业链端的协同降本。

以往T企业的研发与采购很少产生业务协同，处于各自为战的状态。

通过乔诺成本专家团队的介入，研发与采购针对存在的供应商问题展开了深度讨论，“吵”出了物料报价合理且支持采购商务降本谈判的策略，以及中长期的供应商优化替代方案的降本计划，通过扩大现有供应商的资源池，从源头解决了物料的供应风险，为关键价值物料的持续降本奠定了好的基础。

04

一场久违的胜利，三个启发观点

T企业通过引入外脑，打开了降本的想象力，学习并掌握了常规的降本系统方法，产品达成了两位数的降本结果，获得了一场久违的胜利。

通过这个案例，三个降本启发观点与您分享。

 一、产品设计一定要简化、聚量 

产品的设计一定要在初始阶段就尽量减少使用物料的种类，减少甚至取消定制件，以此来降低后期的管理与维护成本。企业要逐步建立属于自己的可靠的供应商平台，利用个性化成本模型来提升降本效率。

 二、端到端的成本管理协同很重要 

研发从设计开始以产品为载体，将采购、制造等部门卷积进来，在内部共识成本目标，互相配合；采购是协同外部产业链资源的重要窗口，要把公司的规划及诉求与产业链衔接，做好外部协同。

内外兼修，力出一孔，才能让产品在市场端有竞争力。

 三、成本组织能力的建设不能忽视 

仅仅是方法上的改变还不够，一家企业一定要有专门的成本管理组织，构建符合产业特点的成本管理流程，让所有部门都有角色参与其中，让所有成员都背有自己的KPI和激励，利出一孔，才能顺畅并有效地将成本管理工作持续开展起来，解决好企业长治久安的问题。

越等待，等待的成本就越来越高。正如开头所言，没有企业会讲成本不重要，降本增效对于企业来说，越早越好，越快越好。

您的企业，或您所在的企业是否已经在成本管理上迈出脚步？

乔诺联合多名跨国企业经营实战专家和前高管，推出推出《端到端成本管理》课程，旨在助力企业把降本目标变为结果，发起一场2023年的降本攻坚战。

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