企业的创新，应该有合理的机制保障

2023/05/22

2022年底，美国人工智能实验室OpenAI研发的对话式人工智能机器人“ChatGPT”横空出世，一时间国内外多家公司开始争相模仿，人工智能赛道快速升温。不久后，升级版的GPT-4，以“迄今为止最先进的系统”之名彻底火爆互联网平台。

但与此同时，极具争议的话题再次摆在人们面前：人类与人工智能的未来，是竞争还是共存？

诸如互联网时代来临的时候一样，在ChatGPT诞生后，世界大厂们动作频频，焦头烂额地应对ChatGPT可能带来的冲击。

一方面来说，人工智能技术能降本增效，企业未来利用人工智能技术融入业务和流程的管理，出现人机协同是必然的趋势；

但另一方面，诸如三星引入ChatGPT后的机密数据泄露、美国学生用ChatGPT写论文拿下全班最高分等负面新闻的不断出现，ChatGPT正在被各大高校和大厂封杀。

ChatGPT对话页面（图片源于网络）

面对不确定的市场前景，企业应该如何应对呢？又应该从哪些方面创新，更好地拥抱未来呢？

01

颠覆性的机会总有，却一再错过

我们常常面对的市场机会，是已经被确认过的机会。

什么意思呢？就是在这个行业，已经有人做过了，开辟过这片“盐碱地”了，我们确定这个事情，或者这个商业模式，是可以盈利的，这个机会是明确的，那么我们就进攻进去，争取成为行业的领导者。

这就是已经被确认过的机会。但还有一些机会，你经过洞察也看不清楚，因为大家都没有想到，或者想到了但还没去验证过。

创新，才能取得真正意义上的突破，才能实现公司竞争地位的跃迁。比如苹果引领智能机的时代，电商颠覆线下零售等等，这些创新，就是行业颠覆性的机会。

那这些创新是突然凭空出现的吗？其实并不是，因为大多数的创新都是建立在已有的基础之上。

打个比方，共享单车、共享充电宝的出现就是一次颠覆性的创新，而单车、充电宝都是已存在很久的物品，这是商业模式的创新。

那么，为什么创新没有出现在我们的公司呢？虽然我们常常看到了一些新机会，但就是没办法实现商业变现。一直看到新机会，一直在错过。

我们回到刚刚的问题：如果能重新来过，我们能不能抓住这个机会？其实，也不一定。

杀死创新业务的，很可能是固有机制的问题。

02

大树底下不长草，创新业务长起不来

我们原来有句话：“大树底下不长草。”

好多创新的业务，经常做着做着，就做不下去了。

举个例子，你在公司提出一个新业务的想法或方案，不管它是不是创新型的，一般在讨论是否立项的时候，总会有这么几个灵魂拷问——

这个新业务的机会点是什么？有没有风险？

我们公司有资源、有能力做到领先吗？

我们怎么去管理这个业务？你有多少把握？

如果你在前两问就卡住了，那么这个新业务就只能停留在方案；

如果你经受住了所有拷问，公司确认立项了，开始运营新业务了，可能还要面临一系列严苛的ROI考核，但新业务开始的时候肯定是规模小、利润低，甚至是亏钱，根本通不过ROI考核。

本来创新型的业务，好多东西都要去尝试的，但是长久以来的试错，所承担的责任，不是所有人都受得了的，导致这些创新的业务往往干到一半，就“死”了。

但是有的公司还是会长出新业务，并且获得成功，为什么呢？

这是因为，富有经验的业务主管会悄悄孵化新业务，资源则是从其他核心业务挪过来的，如果干成了，才会大力推广。

这就是我们常说的“黑项目”。

很多公司成功的创新业务，就是这些“黑项目”，因为公司没有给太多约束，给了野蛮发育的机会。

这样来看，好像是“黑项目”成功，公司才能成功，那如果公司敢于“风险投资”就能把创新业务做好吗？答案也是不一定的，比起成功的案例，没有经过验证就大胆投入，失败的案例更是数不胜数。

大部分公司现在的创新机制，更多还是在“洗盐碱地”，成功了就是英雄，失败了就要背锅，前人栽树无功，多次尝试都是徒劳，以至于很多业务主管，并不愿意负责创新业务。

那么，到底该用怎么样的创新机制，打破这个怪圈，让敢于尝试的后浪，可以存活下去？这需要我们有一套面向不确定性的新业务孵化机制，即创新焦点。

03

创新焦点：面向不确定性的新业务孵化机制

什么是创新焦点呢？

我们在BLM（业务领先模型）中可以看到，创新焦点是战略部分的第三模块，目的是明确地指出：为了实现战略意图，企业需要进行哪些创新。

一个企业要构建牢固的战略控制点，构筑持续的竞争优势，实现战略意图，就需要具备有效的创新机制，来牵引业务的持续创新。

企业思考创新焦点的时候，有三个关键要点：

一、未来业务组合。创新业务一定要说清楚，本业务在公司未来是什么定位和价值，一定要保持延续性，不要单纯为了创新而去硬启动一个新的业务。

二、创新模式。创新业务具体的创新模式是什么，是产品创新、商业模式创新还是运营创新，亦或是其他创新。

三、资源匹配。大家都怕承担投资失败的后果，所以创新业务是项目化的资源配置，按额管控。公司追求的不是收入或者利润，而是该创新业务的可行性验证。

不确定性高的业务，一般在市场上仍处在研究和探索阶段，或者因为我们的策略模糊，企业在面对这种业务的时候，要先做小范围试点。如果一直看不清楚，就要独立研究清楚。

比如，华为曾经的多个进攻路径和多种技术方案、多梯次向目标进攻等。

一旦业务确定了，清晰了，我们再做大规模投入，实行“压强原则”，就是我们常说的“先开一枪，再放一炮，再投入‘范弗里特’弹药量”。

那么，企业有哪些典型的创新模式呢？

04

三种最典型的创新模式

实际上，创新有着更广义上的范围。

1912年，美国学者熊彼特在《经济发展理论》中指出：创新是把一种从来没有过的关于生产要素的“新组合”引入生产体系。

在企业的经营过程中，随着不断深入到每个细分领域，创新的模式也会变得多种多样。一般来说，有三种最典型的创新模式为大家所熟知：

 一、产品、服务和市场创新 

产品创新，指的是创造或改善产品，进一步满足顾客需求或开辟新的市场。

本质上，产品的创新是为了让公司有竞争力，让产品可以获得更多的订单，改进公司的效率，提升公司的效益。所以，目前市场上很少有横空出世的东西，大多数的产品创新都是基于现有功能或素材的整合。

比如，乔布斯把电脑计算、照相机、手机通话、音乐播放等功能整合起来，从而诞生了IPhone。

服务创新，指的是给客户提供新的服务，使用户感受到不同于以往的崭新体验。

比如，华为Mate50的北斗卫星通讯功能，通过技术攻克与北斗卫星连接，当用户在通信网络的覆盖不到的地区，或者因灾情导致通信设施瘫痪的时候，可以成为传递求救信息的最后保险。

同样地，类似于海底捞、星巴克等，都是服务创新的典型案例。

路边的星巴克（图片源于网络）

市场创新是指通过产品、服务、价格等一系列方式的创新，开辟一个新的市场。

最经典的案例，就是传音手机，占据了非洲手机市场的半壁江山，并有着“非洲手机之王”的美称。传音公司推出的手机在功能上，既有让当地居民自拍更清晰的拍照算法；也具备了大喇叭，满足居民外放载歌载舞的习俗；并且，还支持多卡多待，完美解决非洲当地通讯运营商多的问题。

 二、业务模式 

业务模式的创新，是指企业对以往经营方式的变革，往往会助力企业形成新的竞争优势。一般包括改变盈利模式，改变企业模式和改变技术模式。

什么是改变盈利模式？即重新定义用户需求。举个例子，Airpods本是苹果手机取消耳机孔的衍生品，如今成为了苹果年销售额200亿美元的业务。

什么是改变企业模式？即改变企业在所处的产业链中的定位。比如大家都知道的IBM战略转型，从出售个人电脑业务的制造商，转变为提供IT服务和咨询的服务商。

什么是改变技术模式？即通过引进新技术帮助自身创新。比如，顺丰在行业上遥遥领先，就是其应用了首批货运无人机，大大提高物流效率，构建了自身的行业竞争力。

值得注意的是，在业务模式创新方面，我们一定要依据自身产品和技术的成熟度来思考，不能人云亦云，盲目跟风。当产品无法承担业务模式的时候，往往容易变成给用户“画饼”，损害企业的诚信度和品牌形象。

 三、运营管理创新 

运营创新的关键，在于改善企业里一些核心职能领域的效能和效率，这件事做好了，是一种很强大的竞争力。

比如，标杆企业华为曾经的客户经理+产品解决方案经理的“1+1模式”，即“狼狈组合”。客户经理就像“狼”一样前腿发达，产品解决方案经理就像“狈”一样后腿发达，形成组合拳，敲开客户的门。

不久后，华为在此基础上又增加售后服务交付经理，发展成“铁三角”；再到后来发展成“铁四角”，必要时候可以成为“铁五角”，形成一个解决方案军团，它会随着客户需求，变化多兵种组合，专打硬仗。

这其实就是一种有效且持续的运营管理创新。

企业最大的风险就是不创新。但创新对于任何一家企业而言，都伴随着无数的痛苦和困难。

因此，在充满不确定的市场上，我们要建立合理的机制，扎实地以客户为中心，挖掘尚未被满足的客户需求，让每一次创新都成为战略控制点的有力抓手，一定可以让我们的投资效率超越对手，实现高于业界平均的持续增长和抵御周期的韧性。

要建立合理的创新机制，我们要有一套科学的方法论，帮助企业历练团队，重回高增长的正确路径。

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