这份商业计划书，打响“3年3倍增长”第一枪

2023/05/06

“贵公司的产品需求命中率是多少？”

当我们询问一些企业这个灵魂拷问时，得到的答案往往不尽如人意，大部分企业的产品需求命中率仅在5%-20%之间徘徊，达到50%的寥寥无几。

究其原因是产品立项出了问题，在立项过程中，企业或多或少会出现以下几种错误的做法：

敌有我有，同质化低价竞争；

机海战术，试错成本高；

先开枪，后画靶子，上市不上量。

针对以上问题，在近期结束的旗舰产品训战营第二次训战中，乔诺专家团结合成功/失败案例+方法论+实战演练的模式，助力企业打造一份充满胜利气息的Charter，让旗舰产品提前锁定胜局。

值得一提的是，通过两次训战，我们惊喜地发现三家企业不管是在思维转变上，还是在方法论运用上均有了明显的变化，带来的结果就是：旗舰产品商业成功的可能性越来越高；要突破的核心问题越来越清晰；老板和团队想要的决心越来越强烈。

下面，让我们一起回顾旗舰产品训战营第二次训战的精彩内容。

01

一份充满胜利气息的Charter

Charter是企业必须胜利的商业计划书，核心在于：一次把事情做对。

如何一次性把事情做对？主要围绕三个核心展开：

 一、最大化客户价值 

很多企业说：看客户难，想要抓准客户的价值需求更难。

一方面，客户千奇百怪，需求多样；另一方面，客户心口不一，真的不知道自己要什么。

比如，在乔布斯的苹果手机、张小龙的微信、福特车等产品出现之前，客户其实自己也说不清自己想要的是什么，但当苹果、腾讯、福特等企业把这些产品展示给客户时，客户会说：这就是我想要的！

那如何读懂客户，最大化客户价值？——细分。

细分的核心在于把市场转变成场景，从而真正理解客户需求，即一类人稳定的，在这个场景下的需求。

以亚朵酒店为例，聚集中产商务细分市场，目标客户群是35岁以上的商务出差人士，并通过峰终定律最大化用户体验，实现会员复购率持续提升，截至2021年，其会员复购率达到52.8%。

其中，峰终定律，是诺贝尔奖获得者、心理学家卡尼曼总结，他研究发现人对一段体验的评价是由两个因素决定的，一个是过程中的最强体验，另一个是结束前的最终体验，过程中的其他体验，对人们的记忆几乎没有影响。

亚朵围绕从预订到退房的全场景，打造多个让客户印象深刻的最强体验，如：

大堂：抵达前短信问候、借书（异地还书）、咖啡茶（70度温茶）、个性化手绘欢迎便签、三分钟完成登记入住等等；

房间：安心杯、免门衣橱、大圆桌、无线充电、定制拖鞋、瑜伽垫等健身器材；

点评：退房时间晚(18:00)、特色早餐品类丰富、果盘/零食/宵夜、洗衣、定制随手礼、图书室、酒店从业人员专业度等。

 二、最大化竞争价值 

无论企业处于什么发展阶段，都避免不了竞争。如果你是行业领导者，则要守擂台，建立全方位的竞争优势，避免市场份额被追随者或新进入者蚕食；

如果你是追随者，则少不了要在众多头部企业底下虎口夺食；如果你是新进入者，则要建立自身的差异化竞争优势。

那么，在当下风云变幻，竞争尤为激烈的市场，我们如何才能打赢？

这里有一个工具可以给到大家——竞争雷达图的ABC模型：

Attack：有一个明显的长版；

Battle：在细分市场，没有明显的短板，至少半包围；

Conquer：没有明显的短板，至少半包围。

我们以华为手机为例：

Attack ：华为在进入终端市场时，余承东就曾说：华为手机至少要有一个做到世界第一。最终华为Ascend P2，做到全球最薄，机身厚度仅8mm左右，在外观上形成竞争优势。

Battle：到华为Mate 7，通过打造全金属机身、徕卡拍照技术、后置指纹解锁等，帮助华为打开高端手机的大门，在竞争雷达图中实现半包围的格局。

Conquer：到了华为Mate 20，运用7nm工艺、麒麟980处理器、徕卡三摄、40W超级快充、QI无线反向充电等，在性能、充电、续航、拍照、质量等方面遥遥领先竞争对手，在手机领域成为TOP级的存在。

华为竞争雷达图的ABC模型

 三、最大化商业价值 

在《从偶然到必然》一书中，提到：像开发产品一样开发高质量的Charter。

Charter的价值在于确保研发做正确的事，主要回答两个核心命题：一是这种产品值不值得投入；二是这种产品如果值得投入，怎么做才有竞争力。也就是说Charter是解决方向性问题，解决要做什么产业、做什么产品、达到什么目标的问题。

不管是做产品还是Charter立项，最终都是指向商业成功。

02

专家的精彩点评

在第二次训战过程中，还有一个亮点来自专家团结合具体业务提供的犀利且直击要害的点评和建议。

以下为部分经典观点——

1、充满胜利气息的Charter=激动人心的目标+焦头烂额的问题+精准有力的计划

我们的Charter不能仅仅是一个美好的idea（产品战略机会好），真正的Charter要端到端拉通，提前识别战术风险点，并找到相对应的预防措施。

Charter的作战计划分为三个阶段：

阶段一：激动人心的作战目标；

阶段二：焦头烂额的5000个问题；

阶段三：精准有力的作战计划，这个阶段需要提出具体的解决方案。

只有经历三个阶段，才是一份充满胜利气息的Charter。

2、charter的胜利气息不是拍胸脯，各项数据要可信且经得起推敲

举个例子，某旗舰产品目标市场空间是200亿，那么团队需要说明这个数字是怎么来的，背后的支撑是什么？

然后，基于各项指标和数据，研发团队要赶紧做demo，来验证自己做的假设，工作前置化。

3、产品价值特性做到双时刻（购买时刻&使用时刻）领先

输出旗舰产品的价值特性的场景化目标时，需对准双时刻（购买时刻&使用时刻）领先的关键路径展开。

简言之，就是我们的产品在客户购买时刻，有没有可以让他动心的地方；在使用时刻能不能让客户动心，并会推荐给其他人。

比如，在颜值当道的时代，产品的外观设计也成为了竞争力，消费者很可能因为外观而购买。当客户购买后，愿不愿意推荐，则要看使用时刻是否依旧让客户动心。

消费者对产品的要求逐步走高，“华而不实”的不要，“实而不华”的也不要，而“华而又实”的才是“王道”。

03

企业家心声

中艺股份  李总

从感性的角度，看到我们团队做出这样一份超乎我预期的Charter，我是非常激动的，这份Charter也许我带着10个人都做不出来。我觉得跟着打过千亿胜仗的华为老师学习，让我们团队从一个井底之蛙，心胸被打开了，进入到一个广阔的空间。

从理性上讲，我对我们这款旗舰产品是非常有信心的。首先，这个赛道市场空间很广阔，是一个蓝海市场；

其次，我们已经彻底地重新定义了的产品属性，它创造了一个室内+室外空间的自由转换，这对客户来说很有吸引力；

再有，多年来中艺积累的一些技术，正在构建自身的技术壁垒；

最后，我们团队能力并不弱，相信有IPD成功实践的方法论加持，取得成功的可能性会比我们想象的还要大。

通过这款旗舰产品，我们有望实现“三年再造三个中艺”的目标。

王力安防  王总

看到中艺李总提到的“三年再造三个中艺”的目标，反观我们团队，很明显定的目标太低了，野心太小。

为什么这么说？我们这款旗舰产品已经研发4-5年了，而且这款产品就是直击“不劳而获、随心所欲”的人性痛点打造的，就连比它低两个等级的产品每年订单量都能提升60%，按道理团队应该更有自信才对。

通过这次学习，为我们掀开增长天花板，团队的眼界打开了，接下来应该朝着更广阔的星辰大海前进。

（最后，王力安防的旗舰产品的目标在原有基础上加了一个0。）

小熊电器  李总

首先，感谢各位老师、两位老总、各位同学的精彩点评和建议，也感谢我们小熊团队，做出了超出我预期的Charter报告。

其次，我想简单分享一下小熊来参加这次训战营的背景：

小熊在过去十多年的核心经营思路就是回避竞争，哪里竞争弱，哪里对手不愿意做的，我们就去做，所以我们都是找小众、找细分市场、找缝隙去做。

这种经营思路来源于哪里？主要来自我个人的认知、性格以及思维方式。

但小熊作为上市公司，需要持续性增长；另外，小熊如果按照原有的思维方式去做，我们未来增长空间很有限，同时也会加大企业运营的复杂度。

这时候，我们一定要变。这个变，首先要从思维方式上改变——去直面竞争，进入主阵地。我知道这很难，但难也要去做，因为你不跨过那个山，就无法进入新空间，达到新高度。

所以我们安排了这次训战营，我们要进入传统品类，进入主战场，构建团队在传统品类的竞争能力。我们希望这款旗舰产品打赢之后，把能力沉淀下来，复制到其他产品上，帮助小熊真正转型，打开更大的发展空间。

包括今天我们做这个事情的意义，不仅仅是旗舰产品的Charter运行思路，更多要落实到团队的能力构建上。特别是转变以前小熊回避竞争的思维，往后的竞争思维，新格局的打开，我会放权下去，为我们团队腾出舞台，让他们去发挥。

乔诺联合多名跨国企业经营实战专家和前高管，推出《旗舰产品训战营》，旨在助力企业以差异化竞争力，突围大市场。

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