大客户要瞄着打，不能蒙着打

2023/05/09

企业要持续增长，除了存量做强、细分领先，更要做大增量市场。

但很多企业在突破新市场时，总会遇到各种问题：

比如，有的企业存量市场已经做得不错了，但不知道增量市场在哪里，内部没有共识，新市场迟迟不能突破。

有的企业已经进入了新市场，但看不清市场机会和竞争对手，不知道该怎么投入。

还有面对增长需求，前端线索不够了，公司缺乏市场和品牌管理体系统一指挥等等，导致新市场很难突破。

也就是说，大部分企业，只有“销”的能力，缺乏“营”的能力。缺乏从市场到线索的一套流程化的管理体系。

要摆脱这种状况，就需要提升市场营销能力，建立以市场为中心的营销战略导向，更主动、准确地寻找和开拓新赛道，“营” “销” 并重，才能焕发出持续的生机。

本文导读

1、通过企业遇到的真实问题，了解背后的深层原因，比如，只有“销”的能力，缺乏“营”的能力。

2、标杆企业在开拓欧洲市场的时候，也遇到了类似的问题，是怎么解决的？MTL（从市场到线索）流程，是怎么进一步总结出来的？

3、MTL（从市场到线索）到底是什么？如何帮助企业提升“营”的能力，从而更好地开拓新市场。

01

企业缺少“营”的能力，会遇到什么问题？

我们先来看一个案例。

22年底乔诺ToB营销专家组前往拜访国内某医疗公司，这是一家聚焦在超声，内窥镜，CT等高端医疗设备的公司。

沟通中，销售一把手焦虑的提到，22年初制定了20亿收入目标，但是截至到11月底，只完成14亿，完成率仅为70%，23年又制定了30亿收入目标，要求保持50%高速增长。

这次请我们来交流，想聚焦23年目标达成，有哪些可借鉴的解决思路和服务。

专家组提了两个问题：

第一：22年目标缺口为什么这么大？

核心原因是：疫情期间，政府对公立医院的医疗设备进行统一集采，但是公司多年以来主要依靠渠道拓展，缺乏政府类大客户拓展与集采的应对能力，所以很多大项目丢了。

第二：23年增长还有哪些困难？

疫情结束后，仍然面对3个困境：

1、超声，内窥镜等传统业务内卷严重，竞争激烈，利润严重下降，死守老业务肯定无法完成目标；

2、看不清新赛道的市场规模，比如智慧化医院的解决方案控制点该如何构建，增长路径是什么？

3、 没有清晰的作战路径，不知道怎么向一把手要人，以及该如何投放资源？

这些问题背后，有一个很重要的原因，缺少“营”的能力，也就是没有从市场到线索的标准化流程，看不清新赛道，没有清晰的的作战路径，很多时候都是蒙着打。

怎么从蒙着打，转变为瞄着打呢？

标杆企业的做法是，建立MTL流程，也就是从市场到线索的流程，MTL流程是营销的前端，是“营”这部分能力的体现。

主要是规范、选择细分市场、产品上市、激发客户需求等一系列活动。比如，怎么进行市场洞察和细分、怎么去做关键客户、关键市场的选择、营销手段、营销模式、营销资料以及线索管理等等。

通过体系化的流程，看清赛道，看清市场和客户，从蒙着打，变成瞄着打。

02

标杆公司是怎么做的？

其实以上医疗企业的困境，标杆公司在早年进入欧洲市场寻求新的增长点的时候，就曾经历过。

（为了便于读者理解，以下案例以专家第一视角呈现）

07年标杆公司进入欧洲，我们很天真的以为漫山遍野的都是客户和大项目，而经过了两年、三年跟进始终颗粒无收，被这种残酷的现实打击后，才认真考虑要做营销规划。

 第一步，市场洞察 

公司战略层面已经洞察到欧洲市场是我们增长的主要阵地，但是在欧洲，选择哪个区域，哪个国家，哪个客户来突破的难题，摆在了我们面前。

最后，标杆公司选择了以沃达丰来做突破，为什么呢？

因为沃达丰是通讯行业最顶端的一家企业，全球有近30张子网，遍布欧洲，美国、新西兰、澳洲，非洲，只有打下这个标杆，才能撬开欧洲市场大门。

 第二步，客户洞察 

我们分析沃达丰每个国家的网络情况，基站数目，运维成本，所以能给客户和公司算一笔总账，清晰的说明如果公司研发解决了这个技术难题，并且在沃达丰打开，它的市场空间有多大？能给客户未来的4G引入节省多少成本，带来多大的消费市场增长？在5-10年的生命周期，我们能够带来多少欧元的收益？

同时在这个过程中，我们洞察到了沃达丰面临的超级商业痛点：

运营商原来都是2G，3G的技术，如果现在要把4G加上去，甚至未来还有5G，给运营商造成了非常重的网络负担，原有的整个铁塔要加重，甚至还要新建。

我们仔细测算，发现仅在德国一个国家，运维成本就已经需要4个亿欧元，约等于40亿人民币。如果再加一个新的技术，可能要再加2-4亿欧元，会产生极高的成本。

有了清楚的洞察，我们才获得了客户和公司的支持，可以进一步往下推动项目进展。

 第三步，解决客户超级商业痛点 

只有帮助沃达丰的站点成本降低，人工维护成本降低，未来整个运营维护成本才能降低。当时我们就在思考，是否有新的产品形态和解决方案来把 2G、3G、4G功能给集成在一个产品里面？因为要实现这样的技术，就需要驱动公司研发，把关键技术突破点的需求与研发后端要对接起来。

 第四步，推动和客户做联合创新 

1、推动客户支持我们验证，产品从0到1验证的时候，是不可能在北京、上海这种大城市去做这样的验证，上线之后瘫痪打不了电话，会成为重大事故，所以我们和客户对齐多次，选择了人口较少的冰岛进行验证技术。

2、推动客户支持我们测试，我们要想办法找到一个天时地利人和的场地，来推动这个产品进行测试，正好我们的业务团队在西班牙南部港口城市积累了成功应用案例，网络情况也非常熟悉，所以又做了大量的策划工作推动客户让我们应用测试。

3、推动产品的导入，有了前面的积累，最终我们在德国杜塞尔多夫这个美丽的城市，拿下沃达丰3亿欧元的项目。SingleRan这款产品成功地打入了欧洲的高端市场，从而带动了全球的市场，贡献了千亿美金的收入。

回顾突破沃达丰的经历，由原来的市场、赛道看不清，到业务团队认真的做好了营销战略的规划，洞察看清了战场和客户，再到选择了沃达丰这个客户。

基于客户的超级商业痛点，开展联合创新，实现了客户和公司双赢，这一扭转局面的态势，都能看到“营”的重要性。

03

MTL如何提升“营”的能力，做大增量市场？

企业的资源是有限的，标杆公司无论是在面对开拓欧洲市场，还是14年要进入企业业务和消费者业务时，最头疼的点是如何快速找到合适的细分市场，并且在合适的时机介入合适的细分市场，找到合适的客户。

如何用有限的资源创造更多的线索和机会点甚至是合同？

标杆公司启动了从市场到线索（MTL）关键业务流程的建设。围绕机会点建立以“市场为中心”的业务流，解决市场洞察、市场管理、销售赋能、营销执行、营销质量管理等问题，如今已经经过了10多年的迭代应用。

我们以市场洞察、市场管理和营销执行为例。

 1、市场洞察，看清战场和竞争对手。

观点不等于洞察，很多企业的营销战略，5年市场空间预测，绝大部分都是靠拍脑袋得出来的。

就算做了1000页的市场洞察材料，如果无法形成能够落地的行动建议，就不是好的洞察。

因为好的市场洞察，是要能预测的，主动的，可比的，能形成关键结论的。前提是，要有组织、有方法。

第一，有组织，要有负责市场洞察和竞争对手分析的责任组织或角色。

第二，有方法，搞清楚具体场景，知道用什么方法来做市场洞察和竞争对手分析。

最终，通过市场洞察，看清战场和竞争对手，输出《企业5年市场空间预测》。

 2、市场管理，找准战场，制定市场规划和策略。

MTL流程将细分市场分成3类：

H1成熟业务，主要针对核心业务，主要是市场的绩效管理。H2成长业务，营销是重点工作，通过营销扩大产品在细分市场的影响力。H3探索业务，重点工作是投入，通过市场洞察、与客户进行联合创新，生产解决方案，然后再通过营销活动，进行规模复制。

企业要在“无人区”寻找方向，“新客户”才能发育出“新能力”。

所以针对不同的细分市场，我们要想明白市场和客户要什么？我们应该如何满足？

通过输出《企业细分市场营销作战地图》，在市场管理中，帮助企业看清市场，找到新增市场，有效管理市场，才更能有效支撑业务增长。

 3、年度市场营销活动策划与执行，打赢年度市场营销活动战。

前面提到，当企业面临销售喇叭口不够大，线索不足等问题时该如何解决？许多企业被动的获取一些线索，比如陌生拜访、熟客转介绍、网络收集、展会信息等等。

这些动作仅仅停留在了收集线索，而不是挖掘线索的范畴，停留在简单的响应客户的需求上，没有主动地去挖掘客户的痛点和更深层次的需求。

要通过年度营销规划，输出《企业年度营销规划日程表》，做出有效行动，才能变被动为主动，做大公司的喇叭口，打赢年度市场营销活动战。

04

几点建议

工业4.0时代，国内企业如何主动出击，在那些细分领域市场，超越国际厂商？

企业要想持续焕发生机，获得增长，不能再单纯地依赖传统的“销”了，必须变被动为主动，提升“营”的能力，达到“营”“销”并重。

这就需要企业总裁、营销副总、销售总监、战略Marketing等负责人看清问题，学习标杆。

1、看清营销战略问题：目前公司营销战略到执行存在什么问题？该如何解决？

2、学习先进标杆：标杆公司为什么要做营销战略，怎么做好营销战略？遇到了哪些困难？

3、输出改进计划：研讨企业现在营销战略到执行的改进计划，谁来负责改进等等。

5月18号上海、5月20号深圳，乔诺将会召开《大客户经营高管圆桌会-营销战略规划到执行》，诚邀有需求的企业家参加。

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