走出误区，从源头解决产品降本难题

2023/04/10

2023年，许多从疫情时代走出来的企业，并没有过上想象中的好日子。

受全球高通胀背景的影响，消费恢复迟缓，CPI面临上涨压力，直接导致企业的用工用料成本增加，企业的利润下降，盈利压力剧增。

据国家统计局的数据，2023年1-2月，全国工业利润平均同比下滑22.9%。长江三角洲一带，浙江工业利润同比下滑48%，江苏工业利润同比下滑25.8%，低于全国平均水平。

大多数企业已经将降本增效设为2023年TOP3的战略级任务。

我们能够明显感受到，市场对价格比以往更加敏感。企业的部分产品失去了原有的竞争力，对手抛出了我们难以想象的价格，但我们的成本却总降不下来。

如何走出降本误区？从以下三个方向，找到盈利关键：

企业容易陷入的三大降本误区；

三大误区背后的根因；

打开源头，解决降本难题。

接下来，我们试着就这三个方向，逐一深入探讨。

01

降本的三大误区

企业在成本管理的时候，普遍存在如下三大误区。

误区一：采购降本就行了，其他领域不需要 

许多企业原材料、零部件的采购成本占到产品成本的60%~90%，采购成本直接影响了产品的定价及盈利，所以大多数企业往往会认为，采购是降本最直接的环节，应该把所有降本的工作都扛下来。

目前大多数企业也基本是这样做的，降本工作的第一责任人是采购的“一把手”，最终导致的结果是，企业的降本工作一年比一年难，经营压力越来越大，行业内及企业间的内卷成为常态化。

我们先看一个例子。

2023年3月上旬，我们与消费电子行业A公司沟通了降本情况。在市场份额和利润血淋淋的数字面前，成本已然成为了该公司2023年的头等大事。

但此时，他们正深陷降本的“泥潭”，主要承担降本指标的是采购负责人，他与我们讲了降本的三座大山：

1、大宗原材料的供应商是庞然大物，我们的采购规模在他们面前没有议价能力，这块基本降不动。

2、一些部件的供应商确实可以再压一些价格，但是去年已经压过了，他们的利润也很薄，今年再压，很担心来料质量上可能出问题，不敢降。

3、我们产品成本结构物料占大头，降本任务落地的大头一直在我这里，去年被对手用价格抢了不少份额，今年降本是必须完成的任务，必须降。

误区二：产品制造全靠代工，主抓采购降本 

有些企业在发展早期，很多主营产品的制造都采用代工模式。

这会造成什么影响呢？

企业产品的方案设计均采用最好的原材料，对于代工厂的制造约束条件，制造工序及工艺不做打开分析，对外宣传“做最好的产品，我们不一样”。

企业单一的降本视角，导致自身在制造环节根本没有议价空间，产品的咽喉被代工厂所把持，降本陷入困境。

举个例子，在敏锐捕捉市场趋势和成功的市场操盘后，B公司从创立短短6年里，到2022年，企业规模突破10亿。但飞速增长业绩的背后，占营收60%的产品由代工厂进行加工制造。

因此，B公司的成本显著高于同样模式的对手，在与供应商的议价谈判上，被各种“合情合理”的原因所拒绝，成本难以达成目标。

乔诺成本专家向他们提出了几个问题：

公司有没有分析过自己产品在代工厂的成本结构？

公司有没有了解过自己产品的生产工艺？

公司有没有拆解过自己产品的生产工序？

公司有没有分析过自己产品的生产效率？

什么样的工艺、工序、订单节奏可以降低供应商的生产成本呢？

企业可以不做生产，但不能不懂生产。令人遗憾的是，产品的生产制造环节，对他们来说是一个“黑箱”。

误区三：产品质量过关即可，没看到后端维护降本 

有些企业产品在正常使用情况下，客户都比较满意。但在产品需要进行定期维护保养的时候，耗钱、耗时又耗力，给客户带来了非常不好的体验。

在产品的生命周期内，企业既付出了额外的成本，还可能面对失去潜在客户的风险。

某新能源细分行业龙头C企业在早期也走过这样的弯路。

在2019年之前，C企业一款主力产品的故障率高达近10%，经销商返修后的二次销售是常态现象。

同年，C企业开始整改，使退货率降至1%以内，品牌和销售方面有很大促进。但在2020年降本的压力下，将产品进行优化后，故障率又增加，平均每台设备增加质量成本近6元。

研发、采购两个扛着降本任务的部门顺利完成降本目标，但该产品年度的总成本和公司市场口碑却伤痕累累。

在“段到段”的降本方式中，这样的案例屡见不鲜。

02

误区背后的根因是什么？

对于这些企业在降本环节出现的主要三大误区，背后的根因是什么？为什么会这样？

我们知道，国内的大多数企业还没有引入IPD流程，特别是传统的制造型企业，产品仍以“段到段”的方式开展降本——

采购部门处于价格采购阶段，只追求单价最低；

制造部门无顶层设计，埋头现场挖掘降本，缺少与上游研发的联动；

售后部门常常因为客户投诉，成为产品退货的“背锅侠”；

研发部门沉浸在新品开发中，在给周边领域制造着新的业务挑战。

所以，企业会出现采购主导降本从未跑赢通胀，制造埋头降本从未跑赢同行，售后处理投诉从未得到认可，研发、采购、制造、物流、售后等各领域的割裂现象，从而导致企业整体组织绩效不理想，产品在市场上无成本竞争力，陷入恶性循环。

如果我们能够从端到端的视角开展降本，产生误区的背后关键原因会更加清晰。

标杆企业认为，端到端流程是从客户需求端出发，到满足客户需求端去，提供端到端服务。

因此，在研发环节，就要从产品维度出发分别考虑采购、制造、售后的需求，与其协同开展降本设计，所以产生三大误区的关键根因是：

一、在研发环节，缺乏与采购领域的协同降本 

采购是降本的主战场。

研发要有机制地提前卷入采购开展成本管理流程，充分发挥采购在原材料供应商维度的资源管控和型号选型的支撑作用，提前构筑降本DNA和资源布局优势。

二、在研发环节，缺乏与制造领域的协同降本 

制造是降本的基石。

研发要理解制造的痛点，在产品早期规划、设计时就卷入制造，对产品类型增加，模块化设计，部件种类减少提前进行设计优化，从源头解决制造难题。

三、在研发环节，忽略了产品生命周期内的维护降本 

产品在研发环节，降本设计是基于产品全生命周期内的成本最优为前提。

对于产品在维护环节的成本付出，要从客户的具体使用全场景开展设计降本，提升客户的产品体验，同时实现维护环节的成本最优。

03

研发，是降本的源头

“解铃还须系铃人”，从研发源头开展产品的设计降本，才是解决产品成本问题的关键，也是构筑产品成本竞争力的关键路径。

我们知道，产品完成方案设计后，产品的80%以上的成本已经基本确定，因此在产品设计环节，我们要将产品成本相关的DFX特性，通过方案设计提前构筑出来。

DFX，即“Design for X”。

“Design”，是设计，“X”代表的是产品生命周期，或者其中的某一个环节，比如采购、制造、供应、安装、维护、回收、安全、生产等。

“Design for X”，可以简单理解成，面向产品生命周期的设计。

此处，我们重点围绕如上误区中，产品的可采购性、可制造性、可维护性的三个主要DFX特性的设计降本展开讨论。

 一、在产品研发环节，关注原材料及零部件的可采购性 

在产品研发早期，由于其原材料和零部件采购品种多、数量少的特性，应该重视对企业可采购性设计策略的研究，以“采购引导设计”的思路来优化企业的采购过程，通过“设计采购一体化”，实现企业降低研发费用和生产成本提供有效的保障。

针对海量产品可采购性的成本设计策略，涉及到分析原材料及零部件的规格、性能、价格，确定原材料和零部件的付款条件、交期、供货能力和技术支持服务等各个方面，既需要采购部门与研发部门的协同，也需要原材料及零部件供应商的全力支持。

因此，产品的采购降本能力是研发与采购共同构筑出来的。

 二、在产品研发环节，关注工厂制造环节的可制造性 

在产品早期规划、设计时，研发就要与制造部门的质量、工程、技术人员开展可制造性的联合研究，基于产品的加工工序及加工工艺进行设计，同时为产品的工艺路线升级做好预埋，实现产品上量后，达成生产效率及人均产能效率最优。

研发协同制造开展可制造性设计，是制造环节突破现场改进的关键。

因此，产品的制造降本能力是研发与制造共同构筑出来的。

 三、在产品研发环节，关注产品在生命周期中的可维护性 

产品的维护性定义为：在时间和资源都宽裕的情况下，将其维持在或恢复至指定使用环境下。可维护性对产品使用、停用、维护成本和安全产生了直接影响，维护成本直接决定了产品的盈亏。

因此，产品在研发环节，一定要在产品在生命周期内的使用场景里，提前做好产品应用条件约束及预防性功能设计，在给客户带来最优体验和价值的情况下，产品的维护成本做到最优，需要研发在功能、成本和可靠性之间寻找平衡点。

所以，产品的维护环节降本能力是研发与售后共同构筑出来的。

成本，是设计出来的。

产品的降本能力是通过研发与采购、制造、售后等各领域的协同，在产品研发前端构筑出来的。

因此，从研发源头入手，是解决当下产品降本难题的不二法门。

企业的研发组织应树立全员、全方位、全过程成本管理的意识，建立端到端的成本管理视角，才能将企业产品成本竞争力构筑落到实处，跑赢竞争对手，立于不败之地。

企业如何建立正确的成本认知，掌握成本管理的方法和能力，完善成本管理流程、组织和运作机制呢？

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