客户关系比有形资产更难管好

2023/08/15

跟一些ToB企业的营销总交流，发现大家普遍都有一些困惑：

随着公司的发展，当初“打天下”的打法套路逐渐行不通了。公司的销售单独拎出来能力都不错，一旦集体作战，就不行了。

关键客户掌握在少数精英手里，老板小心翼翼、如履薄冰，支付更多的薪酬，承诺更多的奖励，就怕销售离职了。

因为一旦离职，就会带走一部分客户，公司的业务就要受到影响。

谁都想种好客户关系这方肥沃的土地，让订单的庄稼茁壮地扎根于此，但为什么你的土地依然是杂草丛生甚至是大漠孤烟呢？

问题的本质在于，客户关系这个事情，实在太难管理了，因为难管，客户关系的组织能力很难建立起来。

本文导读

１、客户关系的九重迷雾。客户关系这个事情确实不好管，它像雾、像雨又像风，可以说是千变万化，千人千面。

２、揭开客户关系的迷雾。要经营好客户关系，我们必须知道是哪里出现了迷雾？是什么问题阻碍了客户关系的良性发展？然后，把这些迷雾一层一层地去掉。

３、如何揭开客户关系的迷雾。要先描述清楚什么是客户关系，然后才能去衡量客户关系，有了衡量客户关系的标准，才能有效地管理客户关系。

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客户关系的九重迷雾

第一重：靠精英，难复制。

很多公司过度依赖销售精英，客户关系成了个人关系，客户只认同销售人员，却未必认同公司。

第二重：多头对接，难协同。

多头对接大客户，各个销售主体各自为战。这种现象在事业部制的企业里，尤其严重。

因为客户界面不统一，客户也不知道到底该找谁，多头对接，拉不通事业部，每个部门都是为了自己部门去跟客户接触，就很容易出现问题。

第三重：定义不清，难衡量。

很多公司看起来有客户分类，但是对价值客户定义不清晰，对价值客户的管理也没有分级。缺订单的时候，想办法一窝蜂地去抓订单，本质上是市场洞察不够，对客户理解不深。

第四重：重结果，轻过程。

绝大多数企业缺少对客户关系过程的管控，特别是缺乏组织客户关系和普遍客户关系的管理。

衡量关系是跟结果绑定在一起的，这个销售卖得好，就会倾向于他客户关系做的好，却忽视了对过程的衡量。

第五重：分配不均，士气低迷。

缺少有效的客户关系界面接触员工的利益共享机制。

我们辅导过的企业中有两个极端，一个极端是采用的提成制，只有销售人员有提成，其他人员没有。

另外一个极端表现在业务员就是简单的跟单员，除了极少的招待、吃饭费用外，没有其余营销费用。拿的也是公司最低的奖金，没有其他激励手段，其后果是一线销售士气低迷，吃大锅饭，在公司可有可无，没有存在感。

第六重：无总结，难赋能。

没有科学的打法总结，无套路。在很多公司，客户关系全靠销售个人能力，每个人的打法还不能复制。客户关系确实有艺术的部分，但更多还是科学部分。

因此，一定要不断把客户关系管理的科学部分总结出来，不断赋能普通销售人员让他们也能够达到销售天才的80%甚至90%。

第七重：无沉淀，难查询。

客户信息没有沉淀，没有完整客户关系资料库。不知道之前做过哪些工作，有哪些关键动作，做过的事情都装在销售的脑袋里，只能问，查不到。

第八重：无差异，难竞争。

没有基于大客户价值需求的定制化解决方案，没有差异化的解决方案的能力，仅仅采用标准化的产品，无法和竞争对手形成差异，结果只能陷入价格战的泥潭。

第九重：无机制，低效率。

没有快速响应客户需求和解决问题的机制。资源没有办法做到有效整合，甚至还相互竞争。客户经理，产品经理和交付三者孤立，导致交付质量很低。

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揭开客户关系的迷雾

要经营好客户关系，我们必须知道是哪里出现了迷雾？是什么问题阻碍了客户关系的良性发展？然后，把这些迷雾一层一层地去掉。

平衡积分卡创始人卡普兰

平衡积分卡创始人卡普兰，说过一段很有意思的话，大概意思是：

“如果一件事情你不能描述它，你连讲都讲不清楚，你根本没法衡量它；

如果你没法衡量它，那你根本没法去管理它；

如果你没法管理它，那你根本没法达成它。”

通用电气顾问吉德林，也提出过一个吉德林法：

就是当我们遇到难题的时候，如果能把这个难题清清楚楚地写出来，问题就已经解决了一半。所以解决问题前，重要的是先把问题描述清楚。

在统一标准前，要先把事情讲清楚。

要经营好客户关系，就需要有效地管理客户关系。

要有效地管理客户关系，就需要衡量客户关系。

要衡量客户关系，就要描述清楚到底什么是客户关系。

简单来说就是，你要先描述清楚什么是客户关系，然后才能去衡量客户关系，有了衡量客户关系的标准，才能有效地管理客户关系。

那么，有什么办法揭开客户关系的迷雾呢？

接下来我们分别来看，如何定义、衡量、管理客户关系。

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如何揭开客户关系的迷雾？

 一、定义客户关系 

而且这种定义是公司内部统一的定义。例如，华为对客户关系的定义是：

企业为达到其经营目标，主动与客户建立起的某种联系。这种联系可能是单纯的交易关系，也可能是通讯联系，也可能是为客户提供一种特殊接触机会，还可能是为双方利益而形成的某种买卖合同或联盟关系。

这个定义的有趣之处在于，我们往往对关系的理解是跟人相关的，但在华为的定义里，我们其实看不到人的影子。

那为什么要这样定义呢？

因为客户关系，更多是一种组织能力，重要的是你的服务要能帮客户达成目标，同时也能支撑目标的达成。

所以，不仅要定义清楚客户关系，客户关系建设还要能支撑四大目标：

第一，要支持公司盈利；

第二，要支持市场目标的达成；

第三，无论环境怎么变化，都能支持业务平稳增长；

第四，要支持竞争目标的达成。

和客户关系的定义一样，客户关系支持的四大目标也是针对组织，和个人没有直接的关系。

 二、衡量客户关系 

定义清楚客户关系之后，就要建立统一的衡量标准。

例如，什么是好的客户关系，什么是坏的客户关系，评价标准和评价维度是什么？

华为公司衡量客户关系的好坏时，最重要的原则是：兼顾“结果”与“过程”，量化结果与过程。

没有过程，就没有结果。

过程是指我们在评价关系的时候，不能只看静态的结果，还要看过程里你做了哪些事情，你是怎么完成的，过程要能被追溯到。

结果，不仅有业务结果，还有关系本身的结果，例如在关键项目里，客户对竞争对手的态度、战略布局等等。

兼顾“结果”与“过程”，意味着既能肯定努力，也能肯定努力带来的结果，既能知道做了什么，也能知道是怎么做的。

 三、管理客户关系 

有了衡量标准之后，才能有效管理。

管理客户关系不仅要关注当前或者当年的项目，更要关注长期的合作，构建全方位、立体式的客户关系。

《客户第一》这本书中有一个案例。

华为在1998年进入巴西市场，但是没有预料到巴西市场如此错综复杂，华为多年来一直步履维艰。

竞争对手已经在此经营数十年，其多年沉淀的客户关系和对本地业务的高适配，始终让华为的前行很艰难，但是华为没有放弃，降低亏损、改善盈利状况成为华为巴西代表处多年的市场目标。

到了2014年，华为在巴西代表处终于实现了当期盈亏平衡，即当年不赔不赚。

到了2018年，巴西代表处实现了历史上的盈亏平衡，用了4年的时间，把前16年亏的钱都赚回来了。

华为在价值市场是极其有战略定力与耐心的，一旦认识到这一部分的市场是高价值的，就绝不放弃，策略归结为一个字“熬”。

这种策略看起来很不理智，但是很难破解，最终竞争对手坚持不住，退出了，这一部分市场就成了华为的“粮仓”。

所以，客户关系的管理和规划不是无源之水，它要有市场目标作为输入，我们才知道为何而做。

我们说客户关系是第一生产力，但只有增加客户关系土壤肥力，才能持续长出订单的庄稼。

因为客户关系的质量决定客户需求的质量；客户需求的质量决定解决方案的质量；解决方案的质量决定客户满意的质量；客户满意的质量决定持续盈利的质量。

我们将于9月15-16日，在上海开展：《大客户经营训战营：集公司之力实现大客户群体突破》，旨在助力企业定好客户战略，配好作战组织，攻下价值山头项目，用大客户的胜利赢得全公司的胜利。

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