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雅迪集团创始人董经贵：心中装着用户，企业就没有风险

2023/09/27

来源/ 鲲鹏会项目组

作者/ 董经贵

整理/ Icey

编者按：

2019年以来，两轮电动车行业与大多数行业一样进入“红海”时代，行业的低增长成为大多数企业低增长的首要决策理由，但雅迪却做出了“高增长比低增长容易”的逆向思维选择。

近四年来，雅迪在没有改变核心团队成员、没有跨入新赛道的基本面下，却迎来了行业规模最大、增长率最高的商业神话。从99亿到310亿，2023年依旧在延续20%以上的高增长，不仅两轮电动车市场份额超过35%，且2020年启动的冠能系列实现了行业高端领导者的地位。

乔诺咨询创始人龙波先生伴随雅迪四年的核心阶段，做出了这样的评价：“一家企业发生根本性改变，表面上是流程、组织、制度的变化，背后实际上是价值观的觉醒，雅迪尤其如此。是一个活生生的现代版企业改革案例，也是新一轮中国式增长的典范。”

本文系2023年鲲鹏私董会成员4月、6月、8月三次走进雅迪科技集团交流，董经贵先生亲自分享的实录。

（以下内容为董经贵第一人称叙述）

各位兄台、各位老师，欢迎大家今天走进雅迪，彼此交流相互学习。我现在很少向企业家们做分享，就是唠唠嗑。大家都是做制造业的，感同身受，我会说一些干货，这些干货不一定会触动每一个人，但我是有触动且一定会落地的。

01 心中装着用户，企业就没有风险

我想和大家分享下本次的主题：心中装着用户，企业就没有风险。

这个主题很简单，因为做企业的唯一理由就是以用户为中心。做企业如果心中没有客户、没有用户，企业就没有存在的价值和意义。

一、以用户为中心，是我们做企业的本质

以用户为中心，也是我们做企业的本质，这是人与生俱来的天性。

俗话说，人人皆可为尧舜，圣人之道，吾性自足。每个人心中都有一颗圣人之心，我深信这一点。心中装着用户，企业没有风险，这句话也是发自内心的，为什么说是发自内心的呢？

我接触过很多企业家，大部分都在追逐名利，这样很少有人能把企业真正做好。如果没有把用户放在核心位置，办企业一定会有问题。

二、一个人最大的幸福，就是能让别人幸福

当你过年回去给别人发红包的时候，领红包的人没有你幸福。当你请亲朋好友吃饭的时候，来吃饭的人没有你幸福。这就论证了一点：一个人最大的幸福是让别人幸福。

什么是最大的幸福？做企业家，让员工、让客户、让用户、让股东、让别人幸福，让政府满意，我们是最幸福的。

这句话同样在说，我们对别人好，让别人幸福，实际上是一种“自私”。只有“自私”，你才会努力，才会持续地去做，这是最高的人生价值。

美国心理学家马斯洛提出了需要层次理论，人的需求可以分成五个层次：

第一层次是温饱问题，衣食住行；

第二层次是我的人生、我的财产、我的家的安全；

第三层次是得到一种情感寄托，比如朋友聚会；

第四层次是得到别人尊重；

第五层次是实现人生价值。

所以不难看出，埃隆·马斯克就是想要实现人生的价值。这是人的天性，也是一种“自私”的表现，但是不要觉得“自私”是不对的。这些成功的企业家是想要实现被人尊重的需求，或者说实现自己的人生价值。

为了别人去做慈善，去捐款，去多交税，这些都是“自私”的表现，只有“自私”才会有力量。大慈善家企业家曹德旺的举措很多人看不懂，其实他没讲出来这是他的快乐，他满足了自己人生价值的需要，这样的“自私”就非常到位，这是我的感受。

所以，我一直在公司内部灌输，企业要以用户为中心，这也是我们自己需要的。只有让别人幸福，我们才能收获最大的幸福。

如果做企业天天考虑挣钱、名利、竞争或者以打败对手为目的，那肯定很难生存。以用户为中心，把挣钱变成顺便的事，这是一个很简单的道理。

02 只有看到未来，才能拥有未来

我创业是在20年前，当时两轮车行业非常低端，不仅品牌多，竞争激烈，而且产品质量很差，整个产业链也没有什么资源。但我对两轮电动车行业未来的发展是很有信心的。

一、满足人性的需求

我去年就总结了电动车行业发展越来越好的原因，是因为满足人性的需求。

在座的各位老板天天开汽车可能没有感受，如果你们有机会骑电动车，你会拥有像鸟儿出笼一样自由的感觉。

电动车为什么受消费者欢迎？

一方面能满足每个人的短途出行需求。如果短途出门开汽车，其实是很麻烦的，比如要找停车场，还不一定有位置，而且停车要收费。骑两轮车很方便，不仅停车不收费，而且好开，不像摩托车操作复杂。

另一方面没有污染，没有噪音，又便宜，使用成本低，一公里大概是一分钱。所以两轮电动车的适用人群非常宽泛，老少皆宜。

二、符合低碳环保产业趋势

最近我了解到碳中和特别重要，因为地球根本不需要人类，人类是地球最大的破坏者。但人类离不开地球，温度再升高几度，可能会瘟疫横行，自然灾害频发、粮食绝收.....人类会毁灭，但地球不会毁灭。所以碳中和不是为了保护地球，而是保护我们自己。

双碳趋势下，一定会改变很多行业的发展轨迹，而两轮电动车非常符合未来趋势。

除此之外还有能源危机，许多世界大型战争都是因为能源直接或间接引起的。现在全球的燃油摩托车、燃油汽车进入停产、停销倒计时。我们也计算过，中国今年电动车是6500万辆，相信中国很快会突破1亿辆。

我算过一笔账，因为两轮电动车的这些特色，使得用户群体是摩托车的三倍。

东南亚每年有将近4000万辆电动两轮车，20年以后，东南亚电动两轮车的销量预测会达到1亿多辆。而在2035年我预测全球销量会达到3亿辆，我们雅迪的目标是1.5亿辆，国内的目标是50%的份额，国外是70%的份额，因为目前国外是一片蓝海。

03 关于企业经营的五点思考

一、关于开拓海外市场：胆大包天，高瞻远瞩

昨天我在公司接待了200多位越南的经销商。他们说在中国的街道上很少看到摩托车，但是越南街上的摩托车却铺天盖地，和黄蜂一样多。可想而知，越南人的生活环境非常恶劣，由于摩托车尾气排放问题严重，当地人不戴口罩根本不能出门，并且噪音很大。

但是越南人看到中国一片祥和，非常羡慕。经销商们说你们中国真好，又干净，又安静。

所以我们要有情怀，要让电动车全球化，让东南亚这种尾气排放严重的环境得以改变，和中国一样一片祥和。

你有这种能量，心里就不慌张。

如果每天为了挣钱、竞争……其实心里还是非常慌。只有心中装着用户，心中才充满着无穷的力量。

目前在国内我们拥有6个基地，我们准备在国外建10个基地。因为看到了国外人民的疾苦和需求，再加上摩托车本身必须要停产停销，所以两轮电动车必须要做好。

我们雅迪始终聚焦一个行业，我们要做全球化，并且做全球化的决心是勇往直前、理直气壮的。因为心中有情怀，所以我经常跟他们讲胆大包天，高瞻远瞩。

十几年以后，两轮电动车全球的销量是3亿辆，我们雅迪占一半，那就是1.5亿辆。我们去年的销量是1400多万辆，所以我在内部一直强调，雅迪的产销量还有10倍增长空间，我们的产值还有20倍增长空间，因为客单价也要翻番。

把目标分解成10年，15年甚至20年，你发现复合增长率，也就是百分之十几二十几，这个数字其实没那么可怕。所以企业家要坚定、有情怀、坚持长期主义，不用去纠结，不用徘徊，不用等待，该做什么就去做什么。

二、关于企业增长：高增长比低增长容易

企业的高增长比低增长容易。

因为高增长有高激励，员工会有成就感，上下游也更齐心。如果只是增长5%-10%没人会在意，一方面上下游感觉到太少，另一方面员工感觉只是多拿了10%的奖金，也选择了躺平。

所以一定要高增长，高增长激发所有人的动力。

任正非说过：方向大致正确，组织充满活力。活力很重要，方向再正确，组织没有活力也不行。

三、关于企业学习：要不计成本学习成功的企业

大家如果要发展，一定要学习。

你想要成为百亿企业，就要学习千亿的企业，你想要成为千亿企业，就要学习万亿企业。

你要跟师傅学，这个师傅是1000亿，你做100亿，这不是很简单的事情吗？

我发现有很多同学，本身就是老师出身然后去当老板，企业规模也做到不小，在课堂上更是聚精会神学习，回去后立马给员工上三天三夜的课，结果企业增长缓慢。

老板千万不要学完东西就给员工或高管上课，他其实不相信你说的，“老板怎么样我还不知道，在外面学的三脚猫功夫，回来就跟我讲。”

总的来说，我想强调两个方面：

第一，要想成为百亿企业就去学千亿企业，要想成为千亿企业就去学万亿企业。

我们学习华为，学习丰田，因为华为和丰田是万亿企业，而我的目标是过千亿。雅迪十五年二十年以后要做到多少？5000亿或者8000亿。我们不是要做到世界500强，而是要做到300强。为什么是做到300强？其实是为了确保500强。

雅迪这几年的发展中乔诺也起了至关重要的作用。

因为我们需要的东西华为都有，华为的专家都是打过胜仗的将军，把他们请过来给高管上课，一方面高管都很仰慕，也很信服，另一方面也能听进去并且听得聚精会神。

所以，企业家们千万不要想着自己给下属上课，要想上课就找老师，找他们仰慕的公司、佩服的人来讲课，那是最有效的。

第二，不要舍不得花钱，要打开情怀。

很多人一看到价格“哇，1000万那么贵”，然后就结束了。反过来看，越贵其实要求越高。

雅迪在26年要到1000亿，它也是个门槛。过万亿，又是个门槛，这条成长的道路始终需要老师的指导和帮扶。

什么是成功？我们要学习成功的企业，但是不能生搬硬套，我们要借鉴，要超越。

我们虽然在学华为，但华为在培训上是花了巨额的，那么我们的超越就是学会走捷径。

超越是什么意思？我们要相信自己，不要看过去的世界500强，包括华为这些大企业。大家不要认为高不可攀，我们是未来的企业，未来的时代属于我们，未来的时代不能生搬硬套。

四、关于企业经营：ToB企业要有ToC思维

大家都是ToB的企业，资本市场认为雅迪是ToC的企业，但我们之前天天在做ToB的事情，很少跟用户互动，天天盯着代理商，这影响了我们的发展。

作为一个ToB的企业，想成功必须要有ToC的思想，才能真正实现ToB。

怕的是企业整天研究所谓的客户，但没有研究真正的用户。眼睛里只有质检部、生产部、技术部、采购部......最终只会害了自己。

我一直和供应商说，你多跟路上骑车的人聊一聊，多看一看，多体验体验，多看看旧车，也骑一骑旧车，甚至把它修一修。把零部件做到用户标准需求，用户离不开你，雅迪就离不开你了，而不是你离不开雅迪。

究竟怎么做ToC，说到底还是要对消费者感同身受。

我们要创新，要差异化，就是要对用户感同身受，不是只在口头上，而在于思想和价值观的差异化，才能让产品差异化。

有句话叫三现主义：现场、现物、现实。

我经常跟团队说，要在门店里开会，在战壕里开会，在办公室开会真没有用，只有感同身受，才不叫口号。包括我们企业的使命、愿景、价值观，绝对不能成为口号，我们大家要一起感同身受，而且要落地。

五、关于干部管理：不要让干部成为传话筒

我认为企业发展中干部管理很重要。你说你们的下属都是干部，但有几个是真正的干部呢？许多企业里的干部最多就是传话筒。

我经常告诫干部，雅迪企业不大，大企业病很严重。我们组织内部有5到7个层级，基本上干部都是传话筒。我说你这样干下去，我的司机能做，看门老大爷也能做。

1、实行轮岗制度

有些干部总是以领导为中心，想着升官发财，缺少用户思维，缺少全局思维，所以我们要轮岗。雅迪干部总体成长很快，就是因为轮岗。有些员工轮岗第一个礼拜是有情绪的，但是从第二月开始是感恩的，所以轮岗非常重要。

空降兵归空降兵，一个企业要实现根本发展还是需要老员工，老员工是绝对的中坚力量。铁打的营盘流水的兵，真正起大作用的是中基层干部。虽然雅迪空降兵的能力都很强，但是只有和老员工合力，才能形成“混凝土”，否则什么事情也干不成。

雅迪在轮岗中也出现了一些情况：

第一种，企业这两年的培训太多，导致有一批干部为了培训而培训，为了学习而学习，但他的思想其实并没有转换。

第二种，有些干部到每个岗位干了半年。他说：“老板，我这半年已经学得差不多了，你再给我轮一个岗位。”我说：“你是专门来轮岗的吗？你还没有贡献，就要跑。干了几年什么也没干成，工资却拿得不低。”

2、打造大集团小总部

干部出现这种情况是很严重的。举个例子：推特。马斯克把推特收回来以后，从7800人直接干到只剩1500人，但企业没什么变化。

所以我跟人事讲，好好观察一下，公司楼上楼下乱哄哄的，其实有一半是闲人，还有很多是坏人，要么正在干坏事，要么准备干坏事。

“雅迪上市了，几百亿市值了，利润二十几个亿，还有分红，还有某些高管都发财了”，他总是在想这个事情，却什么事也不干，并且夏天在办公室吹空调，冬天在办公室吹空调，非常享受。

怎么办？要减少办公室。我现在规定每个新基地的干部不允许坐办公楼，都在车间里面挤挤，产供销、质检、技术开发、集体办公，一个大厅办公，包括部门主管也不允许有自己办公室。如果有办公室，闲杂人员很难看出来。

我们这个楼是租的，我们的总部也很小，我一定要做一个大集团小总部，大企业小总部，这很重要。

就像深圳是大企业小政府，深圳是了不起的城市，政府领导非常务实，并且高效主动，都在用心帮扶企业。我听说，深圳三年达到5万亿，在中国所有城市里排第一，这是一个高效的城市。

我想说企业千万不要有面子工程，有“终于可以光宗耀祖，衣锦还乡”的感觉。

如果我养一帮闲人，穿得很时尚，在大厦里办公，这些都没用。我强调说，大楼可以不建，工位不够我就租。千万不能讲排场，否则员工就要出问题，员工一看“大厦起来了，我们雅迪成功了”，但是成功之后就会准备休息，我想说的也就是这个意思。

04 做企业的最终目的，是找到人生价值

有很多老板说“企业做那么大干什么，都快50岁了，人能活多少年，钱又花不完”，我觉得他没有找到自己最深层次的需求，体现人生价值的动力其实是无穷大的

有的人创业是为了过上好生活，最终实现后却没有了方向和动力，这是最可怕的。做企业的目的就是要找到人生价值，两百年以后，还有人记住你，这是你的价值体现。

我打算把分红拿出来在重庆建一个职业学院，而且不允许盈利。

另外，我也计划在广东再买一个学校，办两个商学院，因为现在实用性人才太少。我们还要全球化，从国外引进留学生，要在很多国家办厂。那么把海外当地的高中毕业生大批引进来后，再到中国来留学。大学毕业以后，在中国实习完再派出去。

成功容易失败难，因为成功是人心所向。失败的原因是因为犯错，不是因为你没能力，这是我们雅迪的企业文化。

我最近悟出一个道理，企业被使命、愿景、价值观驱动才有大发展，企业家才不累。

如果没有任何驱动，只是为了钱，为了光宗耀祖，这些都是阶段性的。

所以，我对雅迪的管理也很简单，就是要坚持一个中心，三个基本点。

始终围绕一个中心：以用户为中心

我经常带干部们到门店开会，到售后服务站跟用户聊天，发自内心地去体验，以用户为中心。

为什么要以用户为中心？因为以用户为中心，是我们企业存在的唯一理由，所以要抓实。如何支撑以用户为中心呢？

落实三个基本点：门店、产品、供应链

我发现很多时候，门店是企业的罪魁祸首。有些门店非常混乱，他永远卖特价车，不会导购，跟同行竞争，他给你反映的问题永远都是要降低价格。

我们也有一些优秀的经销商，管理门店比我们想象得好，门店环境很干净，产品结构中高端，利润非常好，销量在当地达到50%，同时也给用户带来了更好地骑行体验。

有时候总部派人去门店调研，调研回来就做他们的需求，其实很多需求都是错误的。导致产品品类越来越多，质量越来越差，最后把供应商也搞得一塌糊涂。

那这三个基本点要怎么办？

1、门店管理

门店管理要一刀切，4万个门店必须达标，不达标的全部干掉，达标以后就完全不一样了。从产品陈列、门店环境尝到甜头了。规范好门店以后，导购能力也上去了。

我们原来有500个车型，经销商能拿到200个车型，但是门店又摆不下，只能滞留在仓库里。那么根据清单进行规范管理的话，这个地区只能拿15个车型，不需要那么多车型，以此形成良性循环。

2、产品创新

关于产品方面，我觉得凡是研发人员，会存在一个思想误区。什么误区？总想体现自己的价值。“我上任以后要搞一个新设计。搞个新设计代表我的里程碑，成了最好，不成无所谓，反正钱也不是我的。”

我们的研发人员往往乱创新，最后车身配色有成千上万种，配件的造型也不一样，这就是新品吗？乱创新，是一个非常可怕的现象。

还有第二种现象，量大的产品没有人管。

做产品的人总是想要做创新，做一款高端厉害的产品出来。但是对企业之前研发出来的产品，并且至今还靠它们赚钱的产品不屑一顾，这是中国制造业的悲哀，中国制造业不强的原因就在这里——量大的产品，没有人重视。他认为量这么大，竞争这么激烈，这个价格没有利润很正常，这种想法其实大错特错。

所有研发人员，要做一款高大上的产品，比如1万、2万、10万的产品，能做得出来吗？

结果只是勉强搞出来，用户体验还不好，反而全力以赴重视常规的产品，是可以做好还有量，还能为更多的用户带来更好的服务。

也就是说，普通产品做得好，高端的产品一定做得好，这是事实。这在欧美地区，还有日本等国家已经验证过了，他们把普通产品做得非常好，而且高端产品也做得很厉害。比如说本田摩托，5000块钱的价格骑10年也不坏，10-20万的摩托车在欧洲也卖得也很好。

那么，普通产品怎么做呢？我们提出来“六化”。标准化、平台化、规一化，这叫通用；市场化，对比价格；规模化，要有量；自动化，可以做到黑灯工厂，车间的灯都没有。

所以，通过六化大批量生产的产品，可以做到好看、好用、好便宜、好挣钱。目前已经论证，如果达到这一点，企业日子好过很多。

3、供应链管理

我们在供应链方面也有误区。参观日本、欧洲的企业后，跟中国的制造企业对比，我发现有些企业家办工厂，不仅要高大上的办公楼，还要高大上的车间，要有豪车，要有豪宅，但是他的设备和材料一塌糊涂。

我们雅迪也经历过，厂房花了几千万，但是安装设备的时候，有人给我汇报说：“董总，我们流水线设备有两种，一种是80万，一种是150万”，我说：“有什么差别？”，他说：“差不多”，后来就装了80万的。房子建了5000万，装了80万的设备，150万的设备舍不得用，这明显就是本末倒置。

其实制造业很简单，用对材料，用好的设备，工艺就成了。

没有厂房，没有办公楼，又怎么样？我们往往就是注重了厂房、办公室，忽略了设备和材料。更不用谈什么数字化、自动化，慢慢也有人都开始醒悟了，过去就是浪费。

我问过很多供应商，有的人说：“我这个厂房有点破，我准备造厂房。”我说：“你用好设备、好材料，跟厂房破烂有什么关系？跟厂房是租的，还是你自己造的，有什么关系？”

这就是很多制造业的悲哀。以前贸易为什么下滑？是因为没有竞争力，质量、成本不过关，归根结底是我们自己不够争气造成的。

所以工厂多还是少，到底破不破，真的不重要。我上次到德国大受震撼，一个企业只有一个小破房子，设备却值几千万欧元。我到越南观摩给本田提供配件的企业，这家企业做了几十年了，生意非常好，但是企业里没有办公室，只有一个会议室，也因为很久没用长霉点了。怎么办？大家就去工人吃饭的食堂里坐一会儿，人家厂房很破，没有办公室，没有豪华的接待，因为他并不需要，我反而很敬佩他。