Mate60的隐形竞争力：国产化下的极致成本

2023/10/23

观点 | Tom，乔诺供应链首席专家，华为“蓝血十杰”获得者，统筹千亿采购规模

主笔 | Florla

华为Mate 60系列开启先锋计划以来，广受消费者喜爱，持续火热，甚至出现 “一机难求”现象。

纵观华为终端手机的历史，从无到有，从有到优，从优到精，其销量从波峰到波谷，到如今的触底反弹，产业链合作伙伴为什么始终不离不弃？

一边是因芯片受限、90%器件国产化，带来的综合成本上升，一边是维持消费者可接受的合理售价，华为如何平衡？

华为高端手机毛利率行业领先，是世界上为数不多能够赚钱的企业之一，它在成本管理上有哪些独到之处？

今天，我们就带着以上几个问题，共同探讨标杆企业的成本管理之道。

01 寻找同路人，向供应商资源布局要效益

近几年，因芯片被“卡脖子”，华为终端手机销量经历了从波峰到波谷，甚至接近没有。如今触底反弹，除了芯片自研带来的欣喜，还有一个亮

点是“华为产业链”，在这跌宕起伏的过程中，大部分产业链的合作伙伴并没有在华为低谷时抛弃他，反而共同研发创新，荣辱与共。

值得一提的是，官方爆料称，华为Mate60系列中内部元器件超过90%都是来自国产，其中就包括：屏幕驱动、射频芯片、快充和北斗卫星等。

华为Mate60 产业链（图片源于网络）

在“世界产业链撕裂”和“国家产业链重建”的趋势下，对于国产化，是一件难且正确的事，道阻且长，那么，华为是如何让供应商长时间不

离不弃？他在供应商管理上有某些值得借鉴的地方？

 1. 供应商选择：寻找同路人 

在供应商选择上，市场上大部分企业的做法是依据TQRDC（技术能力、质量、响应速度、交期、成本）这些标准去衡量。

回到国产化这个话题我们会发现，国内供应商的水平参差不齐，文化统一性上也存在差异，如果一定按照TQRDC标准去选择，能满足华为“高

质量 低成本”要求的可选供应商并不多。

因此，华为在供应商选择的时候，会弱化TQRDC等传统标准，更看重的是这家供应商是否与华为同心同力同德，换句话说就是——寻找同路人。

一方面，创始人和华为志趣相投，双方不只是为了挣钱，还要共同做一番事业；另一方面，该企业的价值观和文化符合华为的未来增长模式。

一旦找到这样的同路人，即使当下这家企业规模还很小，技术也不够先进，华为都会不留余力地培育，哪怕短期内没有结果，也愿意长期合作，

正如华为一直倡导的“板凳要做十年冷”的长期主义精神。

这其中就有一个发生在我们身边真实的故事：某家华为CBG供应商高管曾和乔诺袒露心声，在华为手机陷入低谷时，自己企业订单同样遭遇滑铁卢，

举步艰难，但他们企业依旧保留队伍和高额的研发投入。

为什么这家供应商愿意坚持，选择相信华为？

一方面，他们坚信华为随时可能会重回巅峰，并且为其时刻准备着；另一方面，华为整个供应链体系包括余承东等高管重视供应商关系管理，

都在分层分级地与供应商们保持密切沟通。本质上，这也是一个双向选择的结果。

 2. 供应商布局：向上找、向下找、左右找 

寻找同路人的过程中，华为公司的9字箴言——向上找、向下找、左右找，或许值得许多企业借鉴。

向上找：站在巨人肩膀，找到比自己强大的企业合作，协同发展。

二十一世纪初期，华为作为英国电信共有300家设备供应商中份额较小的后备供应商之一，但基于对华为技术实力发展潜力和综合性价比等方面的考量，

选择扶持华为，使其成为富士通和西门子等国外巨头的竞争资源，并最终培养成自己的战略合作伙伴。

扶持过程中，英国电信组织了对华为全面的现场考察和评估，针对在供应、交付、安全、质量、技术、风险管理等方面发现了上千个大小问题。

双方共同组建团队，并制定详细的全面改进计划，由英国电信安排专家进行过程指导和赋能监控，并定期审视改进效果，表现直接纳入供应商考核，

使得华为逐步从被保护不溺水，转向学会游泳。

向下找：针对国外的成熟技术，向下找意愿强、愿意投入的黑马和潜力股供应商。

网上有句话说——华为扛着整个行业在跑，实际上它所表达的意思就是：供应商的协同和发展做得很好。

Mate60系列手机能够做到国产化90%，其背后隐藏着大量的协同和培育工作，比如Mate60一款手机，华为可能有几十支、上百支团队去帮助不

同的供应商在各个领域做提升。

例如，以前华为手机的屏幕也受制于像三星、 LG等企业，后来华为选择培育和协同国内企业，斥资上亿元和京东方一起联合开发，建立联合产线

，搭建联合公关团队、技术团队等，最终摆脱进口品牌的桎梏。

同理，手机摄像头里的CMOS，尼康、索尼等巨头对华为有一定的限制，华为选择和国内企业OA等国内企业合作，one team联合开发、共同攻关

，也是用了很长时间才做到国产化。

左右找：学标杆，学竞争对手，取长补短，抄作业。

例如，手机、穿戴等消费类行业，业界都以苹果为标杆，在不断地研究学习苹果的最佳实践，同时更关注苹果的生态圈和资源池，池子里的资源是

否健康，产品是否技术稳定，并批量上市应用等。

如果具备这些条件，国内一些企业就可以践行“拿来主义”，简化流程，直接引入这些已经被标杆企业验证过的供应商资源，为自己所用。

02 用三流器件，做出一流质量

 1. 用三流器件，做出一流质量 

现在都在讲国产化替代，其中就会面临一个问题：三流器件到底能不能做出一流质量？

这本质上是质量和成本均衡话题。

我们先来看一个案例：某消费领域龙头企业想走高端产品路线，就那部分产品作为高端产品售卖，策略就是：用最好的零件和最高的技术来赶超行

业中某日本摩托车企业。

一年后，该产品已经下架了，原因是：该产品在初期规划时要上市100万台，但由于成本高的远超出客户想象力、高出市场的可接受度，产品在半

年内仅仅卖了几万台，然而这几万台难以再支撑这个产品再走高端路线。

通过以上故事，我们应该有一个观念的转变：一流器件，即使做出一流质量，也不意味着产品具有成本优势。

三流器件可以通过系统的质量设计、器件质量目标设立，通过在厂家提前布局、系统测试的方案中层层筛选，从而实现整体系统的质量最优，但要

想实现盈利，往往需要极致成本管理。

正如前文中我们提到，华为Mate60系列内部元器件国产化率高达90%，特别是芯片国产化，良率差距带来的成本上升，华为依旧能通过体系化成本

管理，实现了整部手机综合成本最优。

 2. 如何平衡质量与降本的矛盾 

20世纪90年代，丰田采用了全球化生产模式，大规模在美国建厂，让一些美国零部件生产商为其生产相关零部件。

为了压低整车售价，提高价格竞争力，并获得足额利润，丰田对美国生产商下达了一道特别的指令——压缩50%的成本。

为了满足丰田的硬性要求，美国生产商不得不开始牺牲质量。后果可想而知，当丰田汽车上市后，油门踏板事故频发，最终导致丰田大批量召回

超过1000万辆的汽车。面对后续高达100亿美元的赔偿，丰田深陷泥潭，久久不能脱身。

有时企业会觉得质量和降本是矛盾的，这其实还是认知上的偏差。就像如上丰田案例，质量和成本永远不是矛盾的。

首先，降成本，永远不能降产品的合理质量

如果你有“过设计”，你可以降，只要不是“过设计”，一定不能降质量，尤其是有追求的企业。有人统计过，在所有的隐形冠军里，最牛的两

个点：一个就是有技术创新，第二个就是质量好。

第二，降成本的核心，要靠端到端协同以及靠创新。

端到端降本在以往的文章中我们提及比较多，这里就不再赘述；创新最典型的例子就是马斯克的SpaceX。

第三，结合产品分类，设定质量标准。

我们的产品是可以分类的，在高等和中低等产品上，人们有不同的体验和质感的需求。但即使是最低档的设备，在大家期待的体验之上，质量都

不应该降低。

 3. 如何构建极致成本管理框架？

华为在1998年就将成本上升至公司战略并写在《华为基本法》中，强调成本是市场竞争的关键致胜因素，成本控制应当从产品价值链的角度，权衡

投入产出的综合效益，合理确认控制策略。

对此，华为也梳理了一套完整的极致成本管理框架，即431模型：

4要素：公司成本管理战略、成本管理文化、成本管理制度、成本管理组织职责。

3模块：成本竞争力规划、端到端成本管理、专项成本管理。

1底座：基于产品开发流程，构建端到端成本管理能力。

华为在实践中不断应用优化迭代模型，给华为本身带来了巨大商业价值，如最近的爆款机Mate60，后盖通过使用“锦纤”材质代替传统的热弯

玻璃，降低物料采购成本的同时，也降低了售后维护成本，又提升了手机内部的可用堆叠空间。

03 未来企业竞争，是产业链的竞争

 1. 品类管理：既要低头干活，也要抬头看路 

卫星通信，成为华为Mate60 Pro一大卖点，给其他手机厂商树立了榜样，并带动了卫星通信技术的发展。据了解，今年年底之前，国内其他手机

厂商也会陆续在其产品中支持卫星通话功能。

包括小米、OPPO、vivo、一加等手机厂商也正在积极探索卫星通话技术的应用，他们希望通过自己的努力，提供更加稳定和高效的卫星通话体验，

为用户带来更多便利和可能性。

卫星通信，是不是只有华为能干？其实不是的。在华为做了示范效应之后，各大手机厂商也迅速布局，一时间卫星通信就变得廉价和普及了。

从卫星通信的案例我们可以看出来，即使华为在被国外势力打压，同时有很多事情要干，还是要不断地去洞察业界前沿技术。换句话说就是，

企业不只是要低头干活，还要抬头看路。

这个“抬头看”的过程，实际上就是在产业链不断地做品类管理、做洞察的一个过程。

例如，安排采购经常参加一些各种行业峰会，与业界大佬进行交流，深度了解产业链行业和技术发展趋势。一旦发掘出具有方案及成本竞争力的新

玩家，便会悄无声息的启动前瞻性布局。

为了不断洞察和挖掘某物料品类的行业资源技术发展趋势及创新替代技术玩家的发展状况。华为还特别设立了重要品类的品类经理，与研发一同对

标自己产品需求，识别新玩家，找到新技术替代方案，并在新产品上尝试应用。

 2. 未来的竞争，是供应商关系管理的竞争 

前文我们提到，华为终端手机陷入困境时，产业链供应商仍对他不离不弃，也体现出供应商关系管理的重要性。未来的竞争，也是供应商关系管理

能力的竞争。

如今，供应商关系已不再是简单甲方和乙方的关系了，而是进入一种真正的互信互助关系，用华为内部的话就叫——胜则举杯相庆，败则拼死相救。

要做到这种供应商关系，需要企业具有专业的供应商关系管理能力，包括评估、筛选、维护、提升等等，而不是简单吃个饭、喝个酒就能提升供应商

关系。这其中需要注意的是，处理供应商关系时，很重要的一点是高层供应商关系管理。此外，也要看企业之间在文化愿景方面的融合。

 3. 未来的竞争，是产业链的竞争 

其实还有一个话题，Mate60系列一出来其实还是出现了短暂的供不应求情况，一方面可能是因为销量激增，另一方面还是芯片卡脖子的问题，生产

不顺利。

因手机的生命周期不长，有些手机厂商会提前储备1/3左右芯片的量，保证销量波峰时能够保障供应。

这次华为这个策略就行不通，因为产能瓶颈，导致Mate60系列供不应求。此前，任正非先生曾给华为员工下了死命令，要提升瓶颈物料的能力，

但是我们都知道即使24小时的日夜兼程，如果不是在良率或者一些关键技术上有所突破，只是靠时间和产线提升来解决供应问题，效果是很不明显的。

这也给我们提了个醒：未来的竞争，是产业链的竞争。

我们以前还有个说法：

顺境靠销售

比如说越南有一个需求，但是你没有人员在那边，就没法跟单，就没办法把单拿回来，但如果你有个销售人员，你就可以做到颗粒归仓，

把每个单都拿回来。

困境靠研发产品线

当你发现公司出现困境，你可能要有一些旗舰产品，所以就要有很好的规划。

绝境靠产业链

现在我们看华为手机实际上能发多少，还是靠产业链，产业链能供多少，就能发多少。

未来，各行各业将越来越受制于产业链，这种情况也会成为一种常态。

我们说未来的竞争是产业链之间的竞争，但实际上现在已经是了。大家开始从对产品本身的关注转移到了对产业链的关注，譬如，苹果和华为手机，

之前可能谈论多的是摄像头、屏幕的各类参数，现在慢慢关注芯片、制造工厂转移等产业链相关内容。

可见，情况在变化，新时代已悄然而至。

如何做到前瞻性布局或者救当下的自己于水火之中呢？最快的捷径就是“抄作业”，向优秀的企业学习，借鉴其沉淀下来的经验并应用在自身上。

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