TCL实业CEO杜娟：与其焦虑，不如学习

2023/11/27

编者按：

2023年11月3日—11月4日，乔诺咨询《2023中国式增长年度论坛》于上海隆重举行，超20个行业、200家企业，800位高管落座会场，共襄思想盛宴，

一起见证中国式增长，探寻增长之道。

乔诺咨询将陆续推发本届论坛的系列分享文章，今日推发TCL实业CEO杜娟的分享实录。

最近大家都比较焦虑，很多人问我焦不焦虑，我觉得自己没有焦虑的资格，与其焦虑，不如学习，焦虑的本质是能力不够。

今天看到这么多人来学习，我想中国企业真是厉害，市场好的时候卷市场，市场不好的时候卷自己，很荣幸今天可以和大家一起学习。

01 中国经济微缩影：TCL四十年进化式发展

首先我想讲一下TCL终端变革之路。TCL成立于1981年，到现在已经有42年时间了，在这四十多年发展中我们经历过很多阶段：

我们是最早进行国际化并购的企业之一，在并购国际化企业之前，我们曾经有十几年达到40%多的复合增长率；

我们经历了中国最好的手机时代，早在1999年便获得工信部批准的13张手机生产牌照之一；

我们是中国最大屏的电视制造商，从最早的CRT28吋，到现在的115吋，引领整个电视行业往大尺寸方向发展；

作为一个硬件企业，在互联网来临的时候进行转型，李董（李东生）在公司净资产不到百亿的情况下，用245亿投资TCL华星第一条产线，解决中国缺芯

少屏的困境；

在新能源产业起飞前夜， “碳达峰”“碳中和”还没有被提及，TCL斥资100多亿收购天津中环集团。

所以整个TCL的发展，也可以说是中国经济发展的缩影。

今天的TCL三大业务板块：半导体显示企业TCL华星、新能源企业TCL中环，以及起家业务TCL终端业务。

论坛现场的TCL旗舰产品展区

02 TCL终端变革：以高质量增长为锚，引领高端突围

今天聚焦讲一下TCL终端，在2019年-2022年，TCL智能终端业务营收累计增长36%。2023年前三季度，高端产品Mini LED智屏销量增长104%，新风空

调销量增长143%；智屏与空调出货量全球领先。

2021年下半年，终端启动变革。我们的收入和盈利能力离全球领先差距很大，尤其是盈利能力方面，长期在两、三个点徘徊，所以我们决定好好做一些复

盘反思，引用华为的话来讲“把灵魂放在桌面上抽打”，到现在基本上形成了一些思考。

1、企业发展破局之道源于内在灵魂的深度觉醒

第一，缺乏远大目标。

我们过去从来没有以三分天下来定目标。首先整个行业过去大家只知道价格战，打得整个市场“血流成河”。从2000年开始到现在，电视品类是所有家电

里面降价最快的。作为产业经营者，我们把一个产品的价格越做越低，市场容量越做越小，这是我们产业经营者的问题，不是行业发展的必然。

其次我们团队也并没有树立全球领先的目标，大家都觉得我们很难超过三星。我跟团队讲，未来全球只有一家企业能够在电视产业做到第一名，就是TCL。

因为只有TCL投资了近2000亿在上下游产业链，只有我们具备上下游垂直产业链整合的优势，如果我们不能做第一，那就是我们团队自己无能。

第二，经营意识淡薄。

过去团队考核销量规模，大量低端产品涌向市场。我们重新制定考核标准。现在如果再问我们的团队今年卖出多少台？大家会说等我想一想，因为大家更

关注销售额和毛利这两项指标。

第三，能力建设不足。

我本人属于跨界进入实业，金融出身的我非常在意制度规则体系等能力建设。打仗的时候大家可能意识不到能力建设的重要性，但是如果没有能力建设就

很难做到高速发展，企业只能长期在低端市场徘徊。强化能力建设是一件需要定力的事情，它需要千里积跬步，而不是121的徘徊。

第四，存在大企业病。

当年我们内部有一句话叫做“TCL就是一匹瘦死的骆驼”，只要它还活着大家都很舒服，在它快要“死”的时候我们赶紧忙碌起来喂点草，确保不死，但很

难做到健康或者高质量发展。这也是现在很多中国企业的现状。

2、以高质量增长引领智能终端变革

后来我们内部不断去讲，不断去思考，究竟什么叫高质量增长？我认为主要有以下几点：

第一，提升运营效率，守住经营风险，这是基本。最困难的时候回来审视自己的效率。

守住底线如同守住了木桶的底板，至少保证木桶不会漏水。效率是我们向内可以习得的，与市场好坏关系不是那么大。如果运营效率做不好，风险底线都

守不住，和自己斗都做不好，怎么可能在更激烈的市场竞争中赢战？

第二，往上走，把木桶的底板守住才有可能建能力，把能力建起来才可能有毛利，有向上突破的空间。

技术、产品、渠道、零售、品牌、营销、供应链、数字化、组织等每一个能力都必须边打仗边建设。

第三，创新，开辟第二曲线。

如果一个企业仅仅在原来的赛道里做，永远做不到更强，所以必须不断创新并去探索第二赛道，甚至是更远的未来。

而以上这三个方面，还需要有管理体系和企业文化来护航，这是我们理解的一个企业高质量发展的框架模型。

那怎么来衡量是不是做到了高质量发展？同样也有短期的财务指标和中长期能力指标来衡量。我们内部财务指标看这几个：

第一，整个市场份额占有率有没有上升。

过去我们全球卖2500万台电视，其中70%-80%是低端产品；现在卖2500万台电视，其中40-50%是中高端产品。销售收入不断往上走，毛利也往上走，

所以千万不要把指挥棒搞错。

第二，强调效率，现金流的增速一定要大于利润的增速。

前面提到我过去做金融，但是我比较厌恶债务，按道理来讲，我认为一个2C品牌的企业不应该有流动资金借款，如果运营资产不能实现自循环，凭什么

讲是2C品牌企业？如果不能实现自循环，这就表明品牌在整个业务里面没有发挥任何作用。

第三，自由现金流为正。

一个长周期企业肯定要做大量投资，但对于2C业务，一般资产不会太重，当然，这会带来一定的刀背和刀刃作用。如果你关注这个指标，企业在大规模

扩张时有可能速度会变慢；如果你不关注这个指标，企业在大规模扩张中就会遇到学习瓶颈，怎么权衡大规模扩张和学习之间的关系是大家需要看到的。

最重要的是，我们非常希望将来TCL终端业务能做到真正的有定价权。一个没有定价权的终端业务是不值得做的业务，这是我们对高增长的理解。

03 开启智能终端五年规划：用品牌引领价值

基于这样的模型，2021年整个智能终端启动了第一轮五年规划，我们重新明确了战略：

第一，明确经营目标。

我们的目标是什么？

我们一直在思考这个问题，有时候管理者比较难知道自己的目标是什么，但是他一定知道自己的问题是什么。

我一直觉得自己是问题主义者而不是目标主义者，因为做技术出身才比较容易看到未来五年、十年的目标。但是团队成员很多是工科出身，我们共同配合，

根据目标和问题定出路径。

第二，寻找机会和明确战略路径。

明确机会和战略路径，

考虑机会的时候我们要想自己到底有什么优势？有什么劣势？市场和消费者需要什么？基于这三个问题才能够选择合适的路径并往下分解。

针对第一个问题，TCL到底有哪些劣势？我们发现是很难实现最低成本和最优效率。我们是一个全球化品牌，是一家全球管理组织，在专利、员工管理、

社会责任等方面该有的投入缺一不可。基于这种情况，我们不可能成为极致成本的企业，一定是“中”费用，而且是相对成本领先的企业。如果是这样

怎么跟别人打低价市场？这是不可能成功的。

那么TCL有什么优势？TCL成立至今有四十多年的时间，有做液晶显示的技术，并且汇聚了全球最好的显示行业人才，同时集团发展较好，资本实力和

融资能力越来越强；再加上多年的品牌基础和率先进行的全球化布局，我们是完全可以全球突破且向中高端突破的。而且我们也看到了消费从过去的纺

锤型向哑铃型的变化，消费升级和降级同时存在。

基于以上分析，我们总结出了一句话，品牌引领价值，不是靠    销量引领，也不是靠规模引领。实际上2C业务，在成立公司的第一天就应该知道品牌是

公司最重要的资产，企业应该在品牌上不断投资，当消费者想到TCL品牌或者TCL产品的时候，在脑海中闪现的念头就是TCL是这个行业中最好的品牌，

买家电就要TCL，买电视就要买Mini LED系列。

所以，大家一定要想办法打造品牌，并且一定要打造到价值上去。如果不能做出中高端产品，并且将产品卖得好，就无法成为全球领先的企业。

后面我们又逐渐增加了效率驱动，虽然不能做到最优效率，但是要追求最优效率，因为效率由内部经营管理决定。同时也不是所有的事情都要做，只能去

打开自己，所以我们称之为：全世界的东西不为我所有，但为我所用。

基于这样的情况，我们强调产品要先往上走，我们不仅仅有电视，还有空调、冰箱、洗衣机等全套系的智能家电，当然这里面不包括小家电，我们认为小

家电不符合我们的基因，小家电强调要快，我们强调更稳，所以我们聚焦把“空冰洗”大家电作为第二梯队做起来。

第三，调整作战阵型。

当策略发生改变的时候，组织一定要动，组织不动变革没用。

所以一定要调整作战阵型，当年只有中国区和海外两大区域，后来又把北美分出来，分成三大区域，今年我们又调整了一次，把原除北美外的海外区域分

成了四个，所以现在全球六大区域并驾齐驱。我们现在有个理念叫取之于当地的民用之于当地的民，产品、供应链和品牌建设都要在当地进行。同时将各

个BU相对一致的能力拿出来成立能力中心，前端可以调用能力中心，能力中心也可以对前端业务提出质疑，两者互相牵制，同时也要对他们进行赋能。

另外，我们要建设全球的营销能力，过去TCL太“硬”了，都聚焦在制造、工业等方面，接下来我们要把自己变“软”，要做零售、渠道、服务、软件、

用户体验，这是我们正在做的事情。

虽然看上去有这么多部门，但是我们内部有一句话叫：以制胜为前提的组织架构，一切导向前线。中后台没有任何理由对前线说No，你只能帮助前线去

打赢。

第四，边打仗边建能力。

我们团队现在经常讲三句话，你这一场仗怎么打？打完这一场仗之后沉淀了什么能力？这些能力能不能复制到其他地方？我们内部习惯用一张能力地图，

按照企业运营能力建设分三层，最上层是管理能力，中间是运营能力，下层是资产沉淀。

上层的管理能力是杠杆，中层运营能力代表的是毛利率，而下层沉淀的资产反过来反哺上层运营能力的提升。左边是企业内部能力，右边更面向客户。

我们深知每一个企业都必须找到自己的核心优势和能力，同时在其他方面也要发展，每一方面都要做到60分才能保证木桶没有短板。

我们以前常说，一家企业只要有长板就可以赢，但现在发现，企业越做越大之后，有长板不一定赢，必须在有长板的同时做到没有短板才有可能赢。

一旦有短板，可能会成为你致命的缺陷。

第五，激发组织活力。

我们有一个合伙人公约，针对为什么聚在一起？对消费者、合作伙伴、合伙人应该做到什么？我们的底线是什么等问题，给出我们团队共同遵守的行为

准则。

在这里我想说一下对合作伙伴的诚信利他、彼此成就。我们团队现在都知道对上下游合作伙伴要利他，在他们赚钱的前提下，我们才能赚钱。如果合作

伙伴不赚钱，长期发展是不存在的，所以我们将渠道的库存当成自己的库存，我们秉持供应商能不能赚钱当成我们是否可以往前走这样的理念，使我们

在上下游的产业链里面赢得了一定的尊重。

第六，收获变革成果。

变革两三年下来还是有比较大的改变，尤其是TCL的品牌指数，现在我们显著高于市场。但我觉得这还远远不够，中国当下的家电企业都特别厉害，我们

还有很大的差距，我们希望TCL智能终端也能走出一条健康发展的全球化之路。

最后，再次感谢乔诺。和乔诺走过的这几年，让我们的高管更加有王者之气、中层有变革之勇、基层有执行之力，让我们团队有共同的沟通语言，让我们

相信我们可以做到全球领先，对内我们经常会说“why me”，对外我们则会说“why not me”。

未来五年甚至十年，当你想起TCL你会想起哪个词？我们团队一直在努力希望塑造这样的标签，也许未来对TCL的认知里有科技的印象，也许对TCL的认知

是这是一个有活力的团队，这个团队是不断创新，敢赢能赢的团队，到那一天，我们的“品牌引领价值“的目标就基本实现了。

今天的分享就到此结束，希望能够对大家有帮助，希望大家喜欢，谢谢！

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