SingleRAN，华为封神之战

2023/12/14

编者按：

遥遥领先，近期似乎成为了华为的专属名词。

但我们把时间推回到2006年，在移动通信领域，华为还是一个相对弱小，主要专注于中国市场的通信设备公司，和大部分的中国制造相似，面临着诸多

困境。当时的竞争对手无论是技术还是客户关系，都全面领先华为。

而SingleRAN解决方案的问世，成为了华为在无线通信技术领域里程碑式的封神之战。凭借这款旗舰产品，华为成功打入了欧洲市场，进而在全球市场

攻城拔寨，获得超过了45%的市场份额，这款旗舰产品也助华为的2B业务获得一段超过10年的持续增长。

乔诺咨询专访前华为无线SingleRAN原班人马，深度了解华为如何穿越黎明前的黑夜，用SingleRAN成功突围全球市场，从默默无闻变成通讯设备的行

业领导者。

iPhone时代的到来，引发了移动通信市场怎样的惊天巨变？

2007年的1月9日是一个值得被科技行业纪念的日子，因为在这一天，苹果前首席执行官史蒂夫乔布斯发布了具有划时代意义的智能手机——iPhone。

iPhone的神兵天降，掀翻了整个移动通信行业的桌子重新定义了手机。

次年iPhone3G发布，APP Store诞生。一夜之间，手机从打电话发短信的简单通信工具，变成一个改变人类生活的生态的超级终端。用户对图片、视频、

APP等对数据的要求放大了百倍。

从语音时代到数据时代的巨大变革，促使整个通信行业急需找到更快的解决方案——3G基站。而对于当时的移动运营商，2G/3G建设的却面临着两难

抉择：

1. 3G建设费用高昂，多年没有商业转化

许多国家的3G频谱是通过拍卖方式获得的，运营商支付了高昂的许可费用；为了提供3G服务，运营商需要建设全新的网络基础设施，设备购买、设备

安装、站点改造，资本开支巨大。

但是3G没有像预想的那样快速发展，投资长期得不到回报。用户的数据需求长期没有被激发，一直面临“杀手应用”的困扰。欧洲从2000年开始发3G

牌照，到2007年3G移动用户的渗透率低于5%。运营商花大价钱建了一张3G的网络，但是只能收到少于5%用户的钱。

2. 2G亟需设备更新，向3G业务迁移节奏难以把握

投资已经花在了3G，大部分用户还停留在2G，相应设备在网大于10年，老旧损坏严重，生命周期接近尾声，也急需更新换代。如果把钱再投向2G也不

可能，iPhone带来的移动互联的革命性变化已经凸显，多年没有激发的数据需求正面临拐点，需要加大投资。

传统的搬迁建设模式难以支撑2G/3G的投资，越是热点区域，机房选址新建、扩容越困难，如果把2G设备搬到郊区，给3G设备腾出空间，搬迁多少、留

多少，都不容易确定，随着业务逐渐迁移，不断进行设备搬迁，工程量与费用都很惊人。

3. 从2G向3G业务迁移，如何保持竞争优势

3G作为一种新业务，一方面可能会触发用户重新选择服务供应商，尤其是高端价值客户，另一方面也可能会面临新的竞争对手进入市场的挑战，比如英

国的和黄3G(Hutchison3G)。

这时候，运营商不仅仅是需要一个质优价廉的设备，更迫切需要的是一种投入少、客户体验好，又能够平滑演进的网络建设方案。

2007年全球最大的移动运营商沃达丰，在西班牙马德里和华为联合设立了移动创新中心，在讨论这些痛点问题过程中，探讨了是否可以开发一款2G/3G

的多模基站，也就是一套设备可以同时支持2G/3G，这样部署3G设备时，不需要大动干戈地改造机房、增加机柜，而是简单地在现有的机柜插块新的单

板，改变硬件配置就可以了。

这种想法看起来很朴素，但是了解通信技术的都知道，2G是纯语音电路交换技术，3G是语音/数据融合IP包交换技术，简单用一套设备就能支持的话，

这么多年来，TOP的设备商早就做了。

对于当时的华为来说，真的是“不可能”（在统一不同制式软件的时候，聘请的爱立信退休专家直言，风险大到要预言我们的失败），但同时对华为来

说，也唯有跨过这座大山，才能看到日出，才会一切皆有可能。

对于当时的华为来说，为什么华为要走一条没人敢走的路？

1. 国内市场竞争激烈

尽管华为在固网通信市场，取得了较高的市场份额，但是在移动通信领域，仍然面临着诸如爱立信、诺基亚、西门子、阿尔卡特、摩托罗拉等行业巨头

的激烈竞争。而移动通信市场具有先入为王的市场特点，国内市场已经被行业巨头瓜分殆尽，尽管华为祭出了设备便宜、服务好、反应快速的三板斧，

但是市场份额仍然少得可怜。

2. 海外市场没有品牌

欧洲是全球发达国家密集地，是移动通信技术的发源地，爱立信、诺基亚、西门子等多家电信设备巨头利用本土作战优势，联合封杀中国企业。华为刚

进入欧洲市场时，很多客户都误以为华为是一家骗子公司――他们从来没有听过，也不知道怎么拼读“HUAWEI”。华为从1997年开始投身海外市场，

入驻欧洲10年只有7%的市场份额，海外市场局面始终没有打开。

3. 创新压力大

只是设备便宜，而在网络性能、可维护性等全系统的解决方案上，和竞争对手存在着明显的差距。标准是竞争对手制定的，抄作业存在着专利上的挑战。

标书是按照竞争对手的产品规格拟定的，技术评标总是落后。

4. 研发效率低

当时的研发人均创收是竞争对手的1/3，市场项目定制的需求多而且总是在变，产品不稳定，研发天天忙于救火。

所以，当时的华为面临一个抉择：要不要用与爱立信完全不一致的架构，去做革命性的产品升级换代？

当时，余承东、邵洋以及一位负责产品管理的同志，三人同爬深圳梧桐山。在路上，余承东反复问一个问题，“要不要做第四代基站？”

邵洋认为不该做，否则成本会升高1.5倍，价格压力太大，对一线销售是很大的困难。余承东接着又问另一位。答案是同样不能做——因为有很多技术

风险无法克服。一路上，爬山5个小时，余承东不停给相关负责人打电话，总共给十多个人打了电话。邵洋回忆，他当时在旁边听得很清楚，电话一接

通，接听方就告诉余承东有风险、有难度。

爬山下来后，余承东拍板：“必须做，不做就永远超不过爱立信。”

2008年，华为第四代基站（SingleRAN）一问世，便石破天惊。

SingleRAN这枚核武器，给华为带来了什么？

2008年，华为克服了巨大的困难，开发出来了多模基站，也就是SingleRAN解决方案的旗舰产品。由于它可以帮助运营商节省30%以上的TCO（tota

lcostofowner总拥有成本），产品一问世，就获得了巨大的商业成功。这一场商业成功，是全方位且影响深远的。

1.SingleRAN帮助华为突破海外市场，并且3年就做到新增市场份额第一。

2007年底到2008年初，华为一举中标西欧三个TOP运营商的网络建设项目，每个项目合同金额5000万美金以上。这也是华为第一次做到，产品还没有

做出来，就已经卖掉了。沃达丰技术专家激动地称赞道：“SingleRAN是石破天惊的技术创新，是超级性感的技术发明。”

2.SingleRAN帮助华为在国内的激烈竞争中，实现了弯道超车。

2007年底中国移动2G集采招标，基于SingleRAN解决方案的技术先进性和西欧TOP运营商中标带来的品牌提升，华为一举拿下22%的新增市场份额。

一夜之间，实现新增市场份额排名第一。

同时，SingleRAN解决方案，也解决了中国移动的特有困难，即从2G向中国制式的3G网络演进，因此华为在后续中国移动的3G市场做到了份额第一。

3.SingleRAN提升了华为的品牌，重定义了中国制造―从杀价工具到战略合作伙伴，从而实现市场格局快速扩张。

在欧洲，市场格局沿着两条路径快速扩张。一是，从2007年第一批突破的西欧三大TOP运营商，扩展到他们在其他国家的网络。二是，扩展到同一国家

的其他运营商，因为SingleRAN是一种降维打击，如果这些运营商不能及时跟进，在建设网络和运营网络方面就会存在30%以上的成本劣势。因此，华

为在欧洲大约只用了三年时间，就做到了市场份额第一。

在国内，从2007年的中国移动2G集采份额第一，后续很快就做到了中国移动的3G项目，中国联通的2G、3G项目，中国电信的3G项目的集采份额第一。

4.随着市场份额的增长，SingleRAN还极大地改善了产品价格。

竞争对手直到2010年底才推出类似SingleRAN的产品，再加上30%的TCO优势，SingleRAN的价格从比友商低30%，提升到只低10%。在竞争对手忙于

开发新产品的同时，华为则持续投入研发，在芯片、算法、硬件持续构建战略控制点，产品的TCO优势始终保持领先竞争对手30%以上，从而一直保持

良好的产品价格。

5.成为客户的战略合作伙伴，极大地帮助华为在产品研发领域，提升了产品创新的质量和研发的效率。

从产品创新角度看，SingleRAN在收获市场成功的同时，也赢得了客户对我们开发新产品和技术创新能力的信任。

比如，沃达丰和华为的联合创新中心，后续又孵化了一系列的新产品，这些新产品在市场上都获得了不错的反响。而创新中心这种形式也被其他运营商

广泛接受，如德国电信、法国电信等TOP运营商都和华为建立了类似的创新中心，这极大地提升了华为在行业的影响力，也帮助华为通过不断领先于竞

争对手，推出新产品和新特性，获得了不错的市场回报。

从研发效率看，因为客户信任我们，所以我们拿到的需求是“最真实”的，是“最新”的，客户的反馈也是“最全面”的。

因此，我们对于市场的需求，未来发展的趋势的洞察就更深刻，也显著先于竞争对手。这样，研发就能一次把事情做对，投资更聚焦，产品成功率更高，

研发的效率也就更高。

在这场全方位的胜仗中，华为做对了什么？

动作一：洞察旗舰产品需求，把组织建在客户身边，建在听得见炮火的地方

2006年的欧洲市场，已经被爱立信、诺基亚、西门子、阿尔卡特这些行业巨头，瓜分殆尽。华为作为后来者，很难分得一杯羹。华为有机会参加投标，

说的好听点，是战略供应商，但实际的标签，是低价的备选供应商，主要是拉来陪标的。

因此，华为迫切需要一款，人无我有的旗舰产品，来突破欧洲市场。要有人无我有的旗舰产品，就必须要深刻了解客户的需求。要深刻地了解客户需求，

就必须把组织建到客户身边。和全球最大移动运营商沃达丰的移动创新中心，就在这种情况下应运而生。

在地盘已经被瓜分的情况下，还有市场机会吗？

好消息是，2007年，沃达丰提出了SingleRAN的需求。

坏消息是，沃达丰提出来的需求几乎是mission impossible。沃达丰希望华为能够提供一个多模基站，先用于2G，在需要部署3G的时候，可以通过软件

配置变成一个3G。由于2G和3G是相差10年的两代通信标准，硬件频段、功率放大技术和基带数字信号处理开销都有着巨大的差异，技术实现的挑战非

常大。

需求=问题+解决方案。客户提的需求往往是解决方案，而不是问题。

研发团队对沃达丰所谓“需求”背后的问题做了洞察，发现客户大部分场景，都是在现有的2G站点，新增3G机柜，最大的几项费用是：

1. 室内站点增加新的3G机柜，需要重新设计机房的电源走线和配电，支付设计费用。

2. 室外站点增加新的3G机柜，需要和业主谈新增地面的租金，有可能业主不同意，那么重新选址建一个新的站点，建设费用，是设备的3倍以上。

3. 室外站点工程交付，需要重新做地面工程，可能因动静太大引起居民注意，故被迫取消3G机柜的部署。

所以，客户的问题是，“增加3G机柜，需要支付额外的费用”。那么解决方案就是，“不增加机柜也能部署3G”，只要把3G设备模块化，然后可以插

到2G的机柜就解决大部分问题了。

研发团队通过移动创新中心，和沃达丰多次面对面沟通，很快就确认了这个方案是满足其需求，为SingleRAN一次做对、及时交付打下了基础。

SingleRAN能够横空出世，移动创新中心功不可没。通过移动创新中心，帮助我们做到了三个最：最早拿到客户的需求，最深刻地洞察客户“需求”背

后的问题，最快地和客户锁定需求，从而做到比竞争对手，在竞争力和上市时间上双双领先。

前沃达丰首席技术官StevePusey，评价移动创新中心本身就是一个很好的创新。他说，运营商非常依赖网络供应商的创新，华为一直倾听沃达丰的诉求

——关于增长、覆盖、能力的挑战。华为把沃达丰的意见带走，几个月后就能交付全新的科技产品。

动作二：死磕TCO（总拥有成本），最大化旗舰产品的客户价值

旗舰产品的创新，不是仅仅追求技术的领先，而是基于对市场的深刻洞察，为客户创造真正的价值。SingleRAN之所以成功，正是基于这样的理念和决

心，所以华为给产品定下了节省30%TCO的这一极其挑战的目标，要求团队死磕TCO。

先简单介绍一下TCO/TVO的概念：

TCO=客户拥有总成本=CAPEX+OPEX。

TVO=客户拥有总价值=VALUE-CAPEX-OPEX。

CAPEX=为企业未来发展带来长期成长效益的资产投资，如：设备采购、工程建设等。

OPEX=支持企业日常运营的费用支出，如：租金、水电费、人工、维修、培训等。

VALUE=投资额外获取的价值，如：客户满意度提升、风险减少、收入结构优化、效率提升等。

对于2B企业，由于很多的B端客户都会采用TCO/TVO工具来进行设备选型，所以TCO/TVO是一个很好的量化客户价值，从客户视角来帮助我们做需求

排序和取舍的工具。下图就是简明的SingleRAN产品的TCO/TVO例子。

研发团队在践行“死磕TCO”理念的过程中，遭遇了重重的挑战。

第一个挑战，技术路线的选择，能做什么PK客户需要什么。

要把3G的模块插到2G柜子里，那么最主要的挑战就是要把3G模块做成2G模块的大小（3G模块由于技术复杂大于2G模块），而模块大小取决于功放效

率和散热效率，这两个效率的优化都有着相当大的难度和开发工作量。

于是，有人提出，能不能放松模块大小要求，比如按3G模块大小来做2G的模块，那么也实现了2G/3G一个柜子，也算是满足了客户需求。

这个方案很快被否决，因为场景化分析的结论是，它增加了客户的TCO。

首先，客户已经大量部署的是2G基站，如果按3G大小设计机柜，现场更换机柜，还需要更改底座—增加CAPEX。

其次，更改底座，很有可能动静太大，引起居民注意，导致站点流失，需要新增站点—增加CAPEX。

同时，站点流失，如果不能及时找到替代站点，可能导致用户体验下降和投诉，严重的可能延误整个项目的建设，影响用户发展，减少VALUE。

第二个挑战，目标的分解，段到段的技术指标分解 VS 端到端的TCO目标承接。

模块大小的要求不能放松，那么只能通过最大化散热效率和功放效率来达成目标，但这又涉及整机、硬件、射频、算法的相互配合，简单的分解技术指

标，可能会陷入扯皮的泥潭，而且一个技术指标不达标，可能会拖累最终TCO目标的达成。

为此，研发团队组建了跨部门的重量级团TDT团队（技术项目开发团队），运用TPD开发流程（技术开发流程），来支撑目标的达成：

1. TDT，由射频专家担任Leader——对总体方案和最终结果负责。

2. 成员包括整机、硬件、射频和算法等相关的专家——对单项指标负责。

3. 成员包括产品管理——对需求负责。

4. 通过技术管理团队TMT的立项、概念决策、计划决策等管理评审和同行专家的技术评审TR，及时决策、及时纠偏，以保证最终的交付质量。

项目组，在重量级团队和技术开发流程的加持下，高效运转，经过多轮的方案设计筛选，多轮的联合攻关，终于达成了目标—把3G的模块插入2G的机

柜，而且不损失3G模块的关键规格。

尽管在“死磕TCO”过程中困难重重， 但是也正因为克服了这些困难，SingleRAN产品才超越了客户的期望，成为行业的标杆。

这里小结一下，研发团队之所以能够达成最终的TCO目标，不仅仅是和研发团队的决心和理念有关，还应该归功于科学的方法：

1. 科学的客户价值评估工具——TCO/TVO。

2. 科学的组织设计——TDT跨部门重量级团队，力出一孔。

3. 科学的研发技术项目开发流程——TPD。

动作三：死磕关键指标，最大化旗舰产品的竞争价值

尽管当前的目标已经达成，但是如何保证未来3年仍然能够保持对竞争对手碾压式的TCO优势，这也是研发团队的职责。

研发团队对每一个可能影响TCO的因素进行了深入的研究，他们发现功放效率是关键因素。要提高功放效率，一方面取决于硬件设计，另一方面还和功

率放大算法强相关。

为此，华为一方面在产业链布局，牵引产业链的技术创新。另一方面，充分利用全球的研发资源，在俄罗斯研究所投入了数学家，去专门研究这个功放

算法。

虽然这个算法没有赶上第1代产品，但是它使得第2代产品，相对竞争对手同期产品，仍然保持了30%的TCO优势。

动作四：三代战略，构建战略控制点，支撑旗舰产品从优势到胜势，支撑旗舰产品持续盈利

华为明白，一次成功并不能保证次次成功，要始终保持碾压式的竞争优势，就必须构建战略控制点。那么，如何平衡短期和中长期的投入，如何控制投

入的节奏，华为采用的是三代战略。

成熟商用一代：

本项由产品开发团队PDT负责，主要的责任是，端到端高质量的交付，并且对于客户的一些小的需求，快速响应，保证客户当前的满意度。

开发一代：

本项中，首先由产品管理团队PMT，通过RDP路标活动，以TCO为牵引，在解决方案层面，规划未来三年的产品路标。以SingleRAN为例，要真正降低

运营商的TCO，只考虑硬件性能提升是不够的，而是需要一个全新的整合了2G、3G、4G技术的解决方案。比如：

多模基站方案，

支持通过插3G模块，升级到3G，后续支持软件配置，升级到3G。

多模站点解决方案，

它可以简化网络的建设和运维，可以降低站点的能耗，可以减少站点空间的占用。

多模运维解决方案，

它可以通过远程维护，减少站点访问的次数，减少故障中断时间。

多模无线网络性能解决方案，

它可以通过2G、3G、4G不同制式之间的负荷分担和业务分层，让语音和数据业务承载在不同的制式上，最大化客户的体验。

然后，由产品开发团队PDT，按IPD产品开发流程开发产品。

技术储备一代：

本项由技术管理团队TMT，负责储备关键技术。比如：

关键技术的预研

产业链布局，关键器件的创新

芯片的规划和投资

在俄罗斯研究所布局算法

在SingleRAN的开发过程中，三代战略体现得最为淋漓尽致。面对巨大的“不可能”，华为做出了“共柜、共框、共基带/共主控”由易到难的路标规划，

当时内部有一个通俗的比喻，“先做室友，接着同屋双人床，最后睡一张床”。

通过5年以上的研发，SingleRAN的旗舰才算大功告成，开始客户调侃我们是假Single，到最后不同制式的技术共用处理芯片，在统一的软件算法下调度

处理资源，统一的运维软件下根据业务需要调度网络，彻底实现软件定义网络。

我们可否这么认为，SingleRAN的成功是有公式的？

首先，聚焦价值客户。

通过把组织建在客户身边，与最大的移动运营商，沃达丰成立的移动创新中心组织，建立竞争快速响应机制，深刻洞察旗舰产品的需求，明确在哪打？

怎么赢？

其次，死磕价值需求。

对于ToB企业来说就是死磕TCO（客户拥有总成本），死磕在2G到3G时代演进的痛点，及其背后的端到端的挑战（工程成本、管理成本）。

最后，用流程型组织，构建组织保障，确保价值需求击穿，并说到做到。

其底层逻辑如下所示：

正是上述这几个动作，使得华为做到了：

1. SingleRAN产品，通过融合2G、3G、4G技术，节省TCO30%以上，为客户创造了巨大的商业价值。

2. 第一次，先于业界标杆2年，推出旗舰产品---新一代基站。在SingleRAN问世之后，始终保持着30%的TCO优势。一直被模仿，从未被超越。

3. 从others，到100亿美金，到250亿美金。

当时的行业标杆既不缺钱，又不缺人，更不缺客户的反馈，而且3G产业的发展痛点就横亘在那里，为什么他们没

有先于华为推出SingleRAN？

1.没有真正的以客户为中心，没有以产业发展为最高利益——未聚焦价值客户的价值需求。

华为一直倾听沃达丰的诉求——关于增长、覆盖、能力的挑战，而行业的TOP设备厂商，市场格局已定，3G全新投资建设的蛋糕看起来比3G/2G融合的

蛋糕当然要大，缺乏自我革命的勇气。在华为看来，只有推动移动互联产业繁荣发展，才是最大的利益。

2. 研发策略和投资布局不够前瞻——战略规划的革命性不够。

研发投资必然向当前商业最大化的 2G 倾斜，对寻找“杀手应用”多年，商业转化困难的3G投资不足。

3. 组织与机制，没有做到力出一孔——重量级团队未尽合理。

2G、3G在多数公司必然是两个经营实体，组织割裂，难以孵化融合创新；即使在华为破局以后，也难以集结资源，形成饱和攻击。

所以，现在回过头看，华为SingleRAN的必然成功，除了自身抓住了关键成功因素，也有竞争对手过去“太成功”的因素，这也是市场竞争的残酷所在：

过去的成功不是未来的可靠导向。唯有始终敬畏市场，始终以客户为中心，才有可能穿越产业周期，永立潮头。

技术再领先，资金再雄厚，没有聚焦价值市场、聚焦价值需求的理念，没有流程性组织的支撑，也可能会错过重大的市场机会，错过旗舰产品。

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