商业领袖激活了，战略就靠谱了丨开年八讲：第二讲直播全文

2024/02/26

现在越来越多的企业重视战略，也着手制定了战略，但是有了战略之后，企业又遇到了新的挑战——缺乏承重的商业领袖来分担战略实现的压力。

战略确定了，却无人可用，这是大多数企业家正在面临的巨大困扰。

01 “公司难，则思良将”

案例1：高管活力消失

乔诺曾服务的某上市企业A公司，老板对公司有着崇高的愿景和期望，希望能借助第三方的力量来为企业注入更强大的动力，但在调研时我们却发现了一

个非常“割裂”的情况：

现实中，人们总把目光聚焦在不足之上，而不是看到优势。比如：

在2018年底，经过经营回顾以及对未来的展望，老板制定了未来三年的战略。老板认为企业正处于极好的发展机会期，未来完全有可能实现公司飞跃式

增长。

讲到未来机会时，老板的语气还略带激动：“我看到了企业二十年来最好的发展机会，把握住了，公司会实现跨越式的增长！”，因此，老板制定了雄心

万丈的战略——未来三年业绩增长至2018年的三倍；实现三年百城的经营版图扩张，从2018 年的20多座城市，拓展到100座城市；并且开启一系列新赛

道、新业务。

在老板眼中满眼是机会，因此他希望底下的兄弟们，这帮商业领导者们可以一起迎接挑战、共同努力，集体推动公司的发展，来实现雄心战略。

但从高管的角度，大家内心中都有各自隐而不表的想法

在与各位高管建立起信任之后，终于向我们吐露心声。某资深大区域总说：“酒量就是产量！过去的业绩都是一年三百斤酒换来的！但现在酒是喝不动

了……”公司CFO说：“高管中的老员工经历了上市，已经赚得盆满钵满，无心工作。”也有人说：“职业经理人用得不好，换得很频繁，内外评价都很

差。” 某新任事业部总说：“要权没权，要钱没钱，老板还时不时亲临直接指导一线，我这个团队没办法带。”

于是出现了这样“割裂”的场景：

老板对战略充满希望，跑在前面一骑领先，高管团队互相观望，并没有跟上老板的步伐。

在这种情况下，老板和这帮曾经一起创业奋斗的老兄弟之间互相产生了一丝埋怨。老板觉得如此发展良机之下，大家却跟不上，曾经的血性去哪了？而在

高管团队心中则认为现在是瞎折腾，盲目向前冲。

这种情况并不是个例。

案例2：海外市场难拓展

某专用工程设备B公司在国内的行业里面已经做到第一，但在海外开拓时陷入乏力。董事长说：“我们这两年的重点是俄罗斯、尼日利亚、巴西。打好这

三仗，我们也能实现‘三分天下有其一’，跟西方老牌公司同台共舞！”。

但是老高管因为能力、语言、家庭等原因不愿意出去，在国内远程指挥海外的战斗，而远在一线的年轻人却因为没有授权、没有资源，做什么都要请示国

内，工作效率极低。

董事长陷入苦恼“几年干下来，我看到的是人不行！一群老杆子不愿意出去，成天待在国内，让几个小年轻冲在前面，没经验没能力，打不了仗！海外部

门的工作氛围，跟优秀企业没法比。”

案例3：组织内部难变革

某消费电子产品C公司，过去研发体系按各产品进行组织划分，缺乏整体的技术和产品方向，像是一堆小舢板凑在一起，山头林立，各搞一摊，因此总裁

希望对研发体系进行组织变革，从而加强整体性与协同性。但是变革之路却并不顺利，总裁陷入苦恼：“要整合研发平台，但谁都不愿意牵头变革，试点

项目也是三天打鱼两天晒网……要优化部分研发人员，那更是比登天还难，都说别的部门人太多了，但自己部门一个都不能少！”。

各产品线负责人也有自己的想法和顾虑，担心人变少了，要干的活却没少，又或是担心组织变革打破现在已经跑顺的流程“。不变革还有自己的一亩三分

地，一旦变革自己的坛坛罐罐就全都打碎了。

老板一骑领先，高管和商业领袖们却没有跟上步伐，于是出现“大战在即，无人可用”的局面。

02 良将是谁？

公司难，则思良将，到底良将是谁？前文中的三家企业“无人可用”,究竟是缺了什么样的人？仔细分析来看，主要是缺少以下三类将才：

第一类，确保现有业务增长：负有经营责任的公司销售副总/产品副总裁、事业部总经理，以及区域/城市总经理；

第二类，推动新业务快速成长：能够推动新业务（新赛道、新地域、新产品等）破局的新业务领军者；

第三类，引领组织重大变革：能够站在公司全局立场，为公司未来发展，主动推动变革的变革引领者。

那么，究竟什么样的人才是企业最需要重视的商业领袖？

首先，商业领袖是N-1层或N-2层，能够直接向公司一把手汇报。

其次，这些人是经营责任的承担者，是所负责产业端到端的唯一责任人，对经营结果负责，或是公司未来发展奠定管理基础的重大变革项目责任人。

同时，对于这批商业领袖，公司对他们的最大期望就是要做有血性的冲锋队长。血性意味着积极进取，敢于挑战和带队冲锋。

但公司一把手最苦恼的，正是找不到这样的有血性的商业领袖。

事实上，寄希望于“找到商业领袖”就已经进入了思想误区——将军是打出来的，而不是找出来的。

1921年，13名党员召开南湖一大，到1949年，党员人数已达到400多万，拥有了百万雄师。我党成立仅28年，便建立起了新中国，难道是等到找到了“将”

再革命的吗？将军是在战火中打出来的。

往往企业中并不是没有商业领袖，商业领袖本就在那里，但就像一台台蒙尘的发动机，需要的是重新被点燃，只有激活的商业领袖才是企业战略实现最强大

的发动机。

03 让商业领袖活跃起来，解决“无人可用”的问题

解决企业商业领袖“无人可用”的根本，一是要让商业领袖浮现出来，二是要让商业领袖持续拥有活力。

商业领袖之所以“无人可用”，往往和公司一把手的思想有着很大的关系。举个例子：

之前辅导过一个3000多人规模的半导体企业，董事长说：“我们没有商业领袖！我们缺产品线的主管、销售的主管.....快帮我从其他企业挖人过来”。

那公司现有的这3000多人都是什么人？董事长很骄傲地说：“这3000多人中知识分子比例比较高，研发人员大概占到2/3，有1700多人，这1700多人里面

又有1000人是本科以上学历，还有大概200多人是博士硕士学历。”

我说：“你的人才密度这么高，还要去别的地方挖人吗？难道不应该在你现有队伍里面去选吗？”

听完这番话，他才认识到他目前的队伍里是有人可用的，目前最大的问题是建立起一种机制，让商业领袖从员工中间浮现出来。

而要让商业领袖浮现出来，首先需要重塑企业对干部的基本假设。大多数企业对干部的常见基本假设有四种：

完美型：希望一个人什么都会，没有短板，因此总是对人不放心

机会型：特别希望通过外来的和尚一下子就能打开格局

相马型：过于依赖测评工具，或靠感觉去“相马”

凑合型：该下的人不敢下，想干事的人又不给授权

这些基本假设是真正泯灭商业领袖活力的罪魁祸首，因此重塑对干部的基本假设，才能让商业领袖有机会浮现。

对企业而言需要打开心结，我们常听到“疑人不用，用人不疑”，而对企业来说，疑人要用，用人也要疑。一心想要“找对人”是一种懒政思想，等找到了

完全符合要求“德才兼备“的人才开始干，企业浪费的是时间和稍纵即逝的机会。

相对于100分的人选，通过盘点找到60分、有意愿、有冲劲、肯干敢拼，才是当下“对的人”。企业也需要通过机制来防止人的错误，保障这些敢拼肯干的

人在正确的道路上有效地冲锋。

对于人才管理，企业需要创造一个环境，让人才从“要我做”变为“我要做”的环境，让英雄好汉们敢于站出来。当初刘备三顾茅庐请诸葛亮出山助其夺取

天下的故事被后人津津乐道，而现实中诸葛亮的角色比较少，雇佣兵比较多，所以我们要创造一种自动自发的环境，让英雄好汉自己站出来，主动迎接挑战，

为公司创造价值。

对于跳出来、干得好的人，公司要给激励、给提拔。只有前头的人冲锋了，才能带动暂时落后的人继续向前。

对于过程中不能前进的人，该让位就让位，让新生力量上来。

04 如何激活商业领袖？——赛马

一、赛马的实质是在实战中保持干部的激活状态

标杆公司就在实践中不断试图激活干部，给大家推荐几篇文章：

第一篇《呼唤英雄》

1996年，华为成立9年，销售收入实现26亿，还是一个不大的成长型公司。华为志存高远，将自己的目标选定向世界一流公司靠拢，要实现世界通讯设备市

场“三分天下有其一”，现在差距这么大，迫切地需要英雄。

什么是英雄呢？英雄是不是很神秘，在一个很遥远的地方呢？

第二篇《英雄好汉站出来》

主题就是“人人争当英雄”：公司的总目标是由几千几万个分目标组成的，任何一个目标的实现都是某一个或者某一群英雄的英雄行为所为，无数的英雄及

英雄行为就组成了强大的群体。不是一两个企业家创造了历史，而是70％以上的优秀员工，一起努力推动了华为的前进，他们就是真正的英雄。

第三篇《不做昙花一现的英雄》

当时公司业务发展，英雄逐渐显现，公司为了成为世界一流公司，开始一系列的管理变革（IPD/IPMS/ISC…）。任老板曾说过，过去的华为老员工就是头上

包着白毛巾，手里拎着两个地雷的游击队员，但现在我们面临的是国际竞争，要打的是一场现代化的战争，要有坦克、飞机、大炮。

这个时候老英雄们如果不能够职业化、规范化、流程化，可能就要退出历史舞台了，如果不做昙花一现的英雄，你要跟自己比，要与时俱进。

第四篇《不要忘记英雄》

当公司发展了十几年后，最早的一批员工开始变老，有些人已经干不动了。公司很温情的表示，既要顾及他们历史的贡献，也要在现阶段帮他们医治好身体、

心灵，妥善安排好他们，不要忘记英雄。

第五篇《一江春水向东流》

为轮值CEO鸣锣开道。普通公司找一个CEO都很难，可想而知搞轮值CEO更是难上加难。在这篇文章里面采用回放电影的方式，把公司在过往20多年的时间

里的一幕幕关键镜头呈现了出来，我们可以清楚地看到各个岗位上的英雄成长史，公司内部真正实现了人才倍出，源源不断。

看这五篇文章就像回放电影一样，华为成长经历中关键镜头，一幕幕真实地再现。华为一批批英雄好汉、商业领袖的成长，被浓缩在这些文章中，华为的干

部队伍从此走向了成熟。

二、赛马与相马并不对立，它们是相辅相成的关系

相马是找到合适的、更像千里马的马，能够在赛马过程中起到更好的作用。相马是有一套标准的，能准确识别出一匹马的优势和劣势。

现实中，人们总把目光聚焦在不足之上，而不是看到优势。比如：

某客户在销售副总裁的位子上待了20多年，心有余而力不足，准备退位了。所以提拔了一个年轻的、刚毕业四五年的人，新人经验不足，能力没有得到验证，

但他有一个特别稀缺的亮点——沟通能力超强，很容易和不同的人打成一片，而这正是作为销售不可或缺的条件。

经高管团队讨论后，把这个年轻人放上去了，仅仅过了半年，他便很好的胜任了销售副总裁的位置，并带领团队实现了销售额的突破。

把目光聚焦在优点上，并在上岗之后帮助千里马成长，才是商业领袖能够成功的关键所在。

很多人第一反应将赛马理解为是把一帮人扔到岗位上面，让他们自由发挥，年底公司来验收成果，任务完成则升官发财，任务失败则降职淘汰。

在这里要澄清，赛马不是丛林法则。赛马是当员工进入到后备梯队后，通过公司完整的制度与流程体系培养，帮助其快速成长，尽快适应岗位，并在岗位上

发挥作用，从而使得公司拥有了一支能征善战的商业领袖队伍。

三、赛马的方式：四给一抓

赛马真正有效的方式就是“四给一抓”。

给战场：将军都是在战场上打出来的，给胜利者最好的激励，就是给更大的战场，给他奔赴上甘岭的机会，同时，向有成功实践结果的管理者提供更挑战的

机会。

曾经遇到一个商业领袖很激动地跟我说，希望老板真正给个机会，不要老是怀疑自己行不行，让自己打一仗，不行我自己就退下去，但这么吊在半空中，一

身本事无处施展。

给资源：没有一个将领是靠单枪匹马取得胜利的，打仗就要匹配相应的财务、人力及其他资源。

《三国演义》中有长坂坡的故事，张飞单枪匹马，一声怒吼，“我乃燕人张翼德也，谁敢与我决一死战！”，吓退百万曹操军队。多少企业家也希望一个商

业领袖就能独当一面，但这样“一夫当关、万夫莫开”的故事只能是小说。要开发成功一款产品、要打开一个潜在市场，需要的人力资源、资金投入都是巨

大的。因此做好资源谋划和资源投入管理，遵循压强原则，在战略机会点上配置资源。

给授权：让听得见炮声的人来呼唤炮火。

兵法里面说：“将在外，君令有所不受”，对商业领袖来说，商场如战场，不要“事事请示、时时掣肘”，贻误战机；“上面千条线，下面一根针”，把精

力都消耗到与总部无休止的沟通与汇报。

给激励：给火车头加满油。

综合运用物质激励、精神激励和机会激励，将发展机会和组织权力置于价值分配的优先位置，同时让一线有评议权和激励权。

抓绩效：该给的都给了，但是我们最终的目的还是要取得商业成功。

干部的使命与责任是胜利，干部的成功就是取得突出绩效且排名靠前。

05 如何持续激活商业领袖？——轮岗

商业领袖失去活力，很大程度上是在原有位置待得太久了，也不愿离开

这种情况下，就需要创造轮岗机会，甚至强制轮岗机制，使得大家从熟悉的环境走出来，离开舒适区，开拓视野，学习新的知识与技能，去迎接新的工作岗

位、新的客户、新的商业模式，还有新的团队，并且将过去成熟的宝贵经验带到新的业务中，实现经验的流通与充分利用。

“树挪死，人挪活”，离开舒适区，在一场场新战斗中锻炼和提升商业领袖，开创无限可能。轮岗能使公司实现：

促使干部始终处于激活状态

在战斗中锻炼和提升干部

支持新业务、新地域、新客户的发展

06 如何长期拥有激活的商业领袖？——建梯队

毛主席曾提过“有计划地培养大批干部就是我们的战斗任务”，可见我党对后备建设的重视。那么，想要长期拥有激活的商业领袖，最重要的就是建梯队。

梯队建设关键步骤：

识别影响企业长期发展的关键岗位

盘点可能向该岗位发展的全体人员

基于成熟度进行分层级培养，“以打代练”

基于岗位标准进行例行的考察、盘点、调整

通过这几步，做到每个关键岗位都后继有人，在岗一批，成熟一批，青涩一批，青苗一批。当现岗干部不愿被激活时，公司也可有人换，并且后备梯队也能

使在岗人员产生“后有追兵”的危机感。

另外，梯队也是企业的造血功能，经过对梯队的培养，实现人才的不断涌现，帮助企业在未来也能有人可用，是公司未来发展长治久安的重要途径之一。

总而言之，企业要做的，是从理念上重塑对干部的基本假设，通过赛马、轮岗、建梯队等机制方法，从此不再烦恼“无人可用”，但这不是干部管理的全部。

乔诺根据业界公司的实践，形成了一个干部管理的全景图。从业务战略制定到公司商业成功，这中间需要打造一支敢战善战、战之必胜的干部铁军，铁军的

锻造过程中有几个关键的步骤：

根据业务战略来进行干部规划

建立干部标准，选拔干部

进行干部角色认知和训战，让干部能力提升

建立干部梯队和流动机制

干部赛马、考核和激励

同时，为使机制有效运作，上要有干部的使命与担当，使得干部知道应该为公司承担什么样的责任与使命；下要有组织运作和集体决策机制，保障干部管理

机制的有效运作。

以上内容就是保障建立干部铁军的全过程。一位首席专家说过，“如果没有10万字来谈干部管理及其机制，那我们的干部管理还没开始”，激活商业领袖

不是一朝一夕的事情，最关键的是，走出第一步！

千里之行，始于足下。坚持正确的思想理念和行之有效的方法，将军必不断涌现。希望以上内容对企业家、管理者有所帮助。

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