战场在哪里，资源就在哪儿丨开年八讲，第三讲直播全文

2024/02/26

战场在哪里，资源就在哪儿。

资源是保障战场打胜仗、战略能落地的关键。而现实是资源总是错配，资源总是不够用，预算总是会花超……

所以资源配置是一门科学，但很多企业在资源配置上缺乏方法、缺乏管理，而没有资源有效支撑的战略也就无法变成现实。

乔诺解剖了数十个企业在资源配置上最大的痛点：

01 企业在花钱上的那些痛

痛点一：海外市场总是无法规模突破。

一家国内2C电子消费品龙头企业在业内最早制定出海战略，希望通过全球化实现“业绩倍增”。几年过后海外占比只有7.5%，反观几个竞争对手，虽然

国内业务没有超越，但是在海外都实现了规模性突破。

这是为什么呢？

原来，在战略制定后，高管干部就带着团队出海拓荒了。老板希望将国内的模式迅速复制粘贴应用到海外市场，而团队调研后发现海内外市场差异很大，

各种限制下国内的产品没法直接卖，渠道的玩法也不同。初步盘算，公司在筹备阶段需要做好海外先亏损2个亿的准备，才能打开市场。但是，没有严谨

的推演和可靠的商业计划，老板无法决策投入多少资源，所以这么多年下来，海外仍旧没能发展起来。

开拓海外市场，企业是否做好了充分的论证和准备？

不能寄希望一个新市场马上变现，一定要想清楚先有鸡还是先有蛋？一定要看清楚到底投多少钱才能把口子撕开？把局面打开？

痛点二：大客户战略为什么没有成功？

一家2B电子零部件企业，老板希望突破百亿规模，因此在3年前制定了大客户战略，也成立了大客户部和攻坚组。经过3年成功突破了一个灯塔客户，拿

下大订单。但到了量产交付的时候，却发生各种质量问题，残次率非常高，交付日期一延再延。导致客户将数千万金额的订单转移给了直接竞争对手，

不仅灯塔效应全无，甚至有负面影响。

如此的结果，难道这家企业没有投入吗？大客户部、攻坚组都有，还突破了灯塔客户，但是研发和供应链的大部队资源没有跟上，没有针对大客户的需求

和挑战进行资源的协同。

以上两个案例可见，对于新市场、新客户群体的突破，不仅需要销售端发力，而是销售、研发、供应链要一起对齐，要有资源统一保障才能实现突破。

痛点三：通过堆产品数量带来的增长遇到了瓶颈。

一家电子消费品企业，过去5年收入翻番，但是盈利水平却逐步下滑。打开分析，过去的增长主要是通过扩品类、增加SKU来实现增长的，因为这家企业的

品牌不错，扩品类和增加SKU的确能带来一定规模的增长。但是战线拉得过长，产品数量翻了三倍，研发费用翻了一倍，导致在每一个品类上投入的资源

被稀释，反而影响产品的竞争力。结果就是必须通过花更多的营销费用来提升销售，不觉中陷入了同质化竞争的状态，不断蚕食企业的利润。

所以，研发费用到底怎么投，怎么拿“范弗利特弹药量”投出旗舰产品？企业需要有清晰地规划和思考。

痛点四：承诺的结果没达成，但是资源花超了。

第四个常见痛点就是目标没完成，钱都花超了。很多公司喜欢设定激进的业绩目标，老板想求其上得其中也是好的，但是资源如果按激进目标配置，就容易

发生悲剧。

某2C消费电子企业，在21年业绩大幅增长，因此22年制定了相对激进的目标，资源也按照激进的目标配置，并且在年初就直接授予。但是年中发现，市场

环境明显不如预期，但很多资源都超前投下去了，即使年中做了紧急刹车，也不可避免直接损失了2个亿的资源。

所以：

1、资源到底从哪里来？是公司统一调配？还是部门之间互相流动？

2、资源配置多少合适？配给谁合适？

3、资源配下去了，怎么管？怎么调整？

这些都是常见的痛点和问题，标杆企业也遇到过，我们看看标杆企业是怎么走过来的。

02 标杆企业是怎么走过来的？

标杆企业近30年的发展历程中经历了三次大的飞跃，横跨2B和2C业务，每一次看上去都很成功稳健，持续有效地高增长。

实际上，每一次飞跃都惊心动魄。

回顾在第一次飞跃，标杆企业如何破局的，用放大镜来打开这段历史，2001年可以算是标杆企业的至暗时刻。

2000年到2003年，标杆增长处于停滞状态，2002年更是出现了历史上的第一次负增长。

但是两大竞争对手，都在50%—80%的增长。本来标杆大幅领先这两个对手，但是到2003年的时候，三家公司差距已经非常小了。同年，老板甚至差点

要出售公司，这是标杆公司发展史上的巨大危机。

当时到底发生了什么？

首先是对小灵通市场的“放弃”。在2000年左右，小灵通特别流行。因为固定电话看不到未来，无线业务的发展成为必选题，但中国电信因为拿不到牌照，

继而采用了小灵通这一过渡技术。而因为小灵通话费足够便宜，所以发展迅速，两大竞争对手都进入了这一市场，并且赚得盆满钵满。小灵通给竞争对手

A贡献了七成以上的营收，并拿着这笔钱投入到标杆的优势市场。

竞争对手B在2001年通过小灵通获得了24亿收入，也因此成功度过了2001年全球互联网泡沫带来的低谷期。

标杆企业认为这一个过渡技术无法长存，所以没有投入。继续把资源对准了3G市场。谁曾想小灵通市场存活了16年，最终标杆企业在2003年也进入了小灵

通领域。反思这段历史，当时研发资源对准的是技术先进性，而不是市场需求。

小灵通的错失很遗憾，但是在同一时期，标杆在技术路线上的选择，又出现了失误。

1999年押注了最先进的WCDMA技术，投了几十个亿，希望拿到中国市场的份额，突破2G时代被外国厂家垄断的局面。谁又曾想，十年之后，也即2009年

国内3G市场才开放。

在这一时期，标杆公司接二连三犯了多个错误。因为市场是模糊的，背后的因素比较复杂，所以在这个阶段，资源是不能激进押注的，缺少多种方案准备。

所以标杆后来说，在市场模糊的时候，需要多路径、多梯次。

标杆公司是如何破局的？

将资源对准产品线，聚焦向高价值机会流动。

2003年前，无线产品线是按照研发职能部门来配置资源的，主要是技术驱动为主。这导致资源的投入产出比不高，后面无线产品线调整预算授予关系，直接

把预算权授予到各个子产品线，然后由各个子产品线规划出满足客户需求的产品，再通过跟研发购买资源开发产品。自此实现了从技术驱动到商业驱动的转

变。

而无线产品线自此开启了腾飞之路：2005年，实现了累计盈亏平衡；2009年，无线销售额突破百亿美元，成为公司内部首个百亿美元产品线…...

所以，资源背后的真相是：

资源永远不够，资源需要朝着高价值机会去流动，摆脱线性增长模式。

资源永远会有冗余，需要有机制和方法把低产出的资源释放出来，投向高价值机会。

03 以确定的规则应对结果的不确定性

了解了标杆企业破局的具体举措，可以看出这背后其实是一套规则和体系来支撑的，否则很难让业务部门自发地做出这些行为。

资源配置是有原则和方法的：

1. 公司给出清晰的投资方向和投资节奏——经营指引

一般反映以下要素：

战略机会点，战略举措/关键任务保证投入等；

对上一年度“经营痛点”和差距不足的改进要求；

对宏观环境、行业、市场、客户等方面的“最新变化”的反应；

按经营指引自下而上汇总能够满足公司整体经营诉求（比如盈利，现金流）。

资源是属于公司的，而不是各个部门或者山头的，一定要由公司明确资源配置的大方向和布局。看似理所当然，但是，如果没有清晰明确的书面文件，资源

不一定是按照公司的意志去配置。

所以，标杆公司在每年9月份战略规划做完以后，财经会牵头输出一份经营指引，体现公司的管理意志，明确各个组织在下一年的经营使命和资源配置的重

点，不能想怎么打就怎么打。

2. 资源配置方法：合理的业务组合，均衡考虑碗里的、锅里的、田里的

首先，从产品维度或者区域维度进行业务分类。

其次，明确每个业务的发展定位。以业务的定位为例，一般可以分为三类，一类是核心业务，一类是成长业务，一类是新兴业务。

最后，处于不同发展时期的业务相对应的资源配置标准和方法是不同的。比如核心业务作为基本盘一定要守住，因为规模和利润一定是从核心业务里来的，

所以资源要做饥饿型配置。成长性业务作为已经论证过的机会，资源配置要做饱和攻击投入。对于新兴业务还处于模糊阶段，资源配置要做轻量化投入，

按额管控，避免押注投入。

3. 研发资源怎么配？

按照生命周期管理模型进行资源配置。

首先是业务分类，分为成长业务、成熟业务、新兴机会，同时，在不同的业务类型下，还需要进一步细分不同的周期阶段，根据周期阶段，识别不同的周

期特征，并给出相应的投资回报要求和资源配置策略。

比如标杆公司无线产品线研发资源是怎么做的呢？

第一，在2G和3G不同产业之间的转移，按照生命周期模型进行资源配置，并参照内部标杆，对2G的效率提出明确要求，挤出来的资源转移到3G研发中。

第二，逐步加大SingleRAN平台的投入，减少产品的研发投入，提高整体研发效率。

4. 销售资源怎么配？分类管理，差异化资源配置策略

标杆公司当年为什么要“穷非洲”养“富欧洲”？因为处于不同发展阶段，区域承担的使命是不同的。

不同的市场和不同的客户，需要按市场发展阶段、价值定位进行分类。销售资源需要基于分类，进行差异化的资源配置策略。

比如基于客户细分，匹配差异化的产品、服务、解决方案和渠道

比如基于市场细分，匹配相应的打法、策略与资源，明确不同市场的战略与考核导向

为什么品牌和营销投入大量资源后，结果还是不尽如人意？

打开来看，还是销售费用没有分类管理。销售费用需要按费用类型、项目类型分类管理，不断审视ROI。比如对准产品营销费用，做项目优先级排序，做预

算时再进行讨论。

5. 资源怎么管？以月度经营分析为抓手实现资源的动态调整

以月度经营分析为抓手来实现资源的动态调整，按季度授予，并通过滚动预测进行资源的弹性管控。

在遇到机会爆发性增长时，能够实现资源及时的追加；在遇到市场萎缩时，能够及时释放资源并流动至高价值机会市场。

6. 是否有准确的数据底座支撑资源的有效配置和动态调整？

以区域为经营维度的数据表格是否可以看清：某区域是不是真赚钱了？哪个项目/门店亏钱了？哪个产品没买好？

以产品线为经营维度的数据表格是否可以看清：哪个产品真赚钱了？哪个产品几乎没卖出去？哪个区域没卖好？

全面预算管理体系的16模块：

上述资源配置相关的原则和方法，是预算管理体系中的一部分。全面预算管理体系包括16个模块，通过这些模块相互承接和作用，可以使公司整体经营做到

可视、可管、可控，实现战略落地，达成公司经营目标，实现长期有效增长。

希望大家在有所收获的同时，各个企业的财经组织能够牵头来做三个审视：

1、审视全面预算管理体系的完整性

对照全面预算管理体系的16个模块，审视企业已有哪些模块？缺失哪些模块？如何改进？

2、审视资源配置的合理性

审视2024年的研发资源与销售资源配置：每个产品的研发投入是多少？每个区域/大客户/门店/产品的营销费用是多少？投入强度是否能支撑战略目标和经营

目标的实现？

3、审视资源配置的有效性

审视复盘2024年1月的经营结果：是否按计划执行？差异是什么？什么原因造成的？投入产出是否有偏差？什么原因造成的？是否有机制保障资源动态调整？

做完这些审视，希望大家都能够找到改进机会点，提升企业资源配置的效率和效果，更好地达成经营目标！

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